1. Introducción
El colectivo de Ingenieros de ICAI se ha caracterizado por su capacidad de adaptación y de abordaje de las nuevas necesidades del mercado para poder equipar a sus ingenieros y desarrollar una labor profesional de alto alcance que permitiera afrontar los problemas de cada momento.
Esta capacidad de adaptación ha hecho que en los últimos veinticinco años, y de forma progresiva, muchos alumnos hayan escogido carreras alternativas con componente industrial menos claro o indirecto pero que facilitaban un mejor acceso al mercado de trabajo y al entorno multinacional o, como el caso del sector público, permitían un empleo más estable.
Estos caminos profesionales se han centrado fundamentalmente en la Banca y la Consultoría.
Para tratar sobre ellas, primero abordamos la teoría de los ciclos en la gestión de las carreras profesionales. Este marco conceptual es necesario para luego encuadrar una especie de recorrido en el tiempo a través del sector consultoría y banca en el que podamos evaluar la progresión y los riesgos en los primeros ciclos, en la zona media de la carrera y en la madurez.
Esta ponencia pretende aclarar cómo se arrancan estas carreras, qué medios extraordinarios hay que poner para afrontar las primeras etapas con éxito (MBA) y que mitos conllevan. De hecho desarrollaremos las diferentes etapas de estas carreras para evaluar los riesgos de continuar esos caminos y las posibles salidas que en cada ciclo se pueden dar a otro tipo de posiciones/empresas en los mismos sectores o en empresas más tradicionales.
Nos acercamos a esta ponencia con una mezcla de sentimientos. Por una parte queremos enfatizar el altísimo valor añadido que comenzar en este tipo de plataformas puede tener para las carreras de los ingenieros del ICAI. Por otro lado, estas carreras están sometidas a unos requerimientos de ADN personal que no todos los que en ellas comienzan llevan consigo, lo que produce fracasos y alto riesgo profesional en ciclos más avanzados.
También queremos asegurarnos de que los que decidan o/y estén en estos caminos puedan recalibrar sus decisiones y encontrar salidas óptimas para su desarrollo y para reincorporarse a posiciones de línea en empresas de los sectores industriales tradicionales alimentando a éstas con las ricas experiencias que habrán adquirido. Este sería uno de los caminos del éxito.
La mejor historia de éxito es la que satisface a uno mismo, sus anhelos e inquietudes y la que le hace feliz. Sin embargo, y en el ámbito estricto de convertirse en un ejecutivo, hay una serie de factores de éxito que son generalizables a cualquier función. Es el mundo de las “competencias”. Hablaremos de ellas y de cuáles son las más relevantes a aportar tanto en Banca como en Consultoría. La evolución de estas competencias, sumadas al concepto del ADN para el éxito, conforman el núcleo de esta ponencia.
Es nuestra intención dar las suficientes herramientas, datos contrastados y reflexiones para que un porcentaje alto de los nuevos ingenieros no conciban estas opciones como las únicas posibles, en detrimento de entrar a formar parte de empresas industriales o tecnológicas multinacionales tanto españolas como extranjeras o en emprendimientos más incipientes.
2. La Planificación y Gestión de la Carrera profesional: teoría de los ciclos
La carrera universitaria nos pone en posición de partida para una vida bastante inesperada, llena de obstáculos e hitos y para la que realmente no se nos prepara adecuadamente en las Escuelas de Ingenierías. Esta falta de acierto en la preparación no es achacable a los planes de estudio sino a la imposibilidad real de predecir las situaciones no académicas con las que se van a encontrar los jóvenes ingenieros al arrancar y progresar en su carrera.
Este capítulo pretende resumir un sistema de análisis y gestión de la carrera mediante el cual se define la necesidad clara de la planificación y gestión activa de la misma como seguro y garantía del éxito.
La carrera profesional
El Ingeniero termina su carrera universitaria poseyendo unas armas suficientes para el éxito pero careciendo de la estrategia necesaria para llegar a él. El ejercicio de gestión proactiva de la carrera se basa en establecer un modelo de gestión de la carrera que garantice la planificación y seguimiento estratégicos de la misma.
El éxito estriba en convertir las competencias de partida, aprovechando las características personales y las relaciones iniciales, en un grupo de competencias maduradas a las que se añaden experiencias variopintas en funciones y/o sectores diversos, asunción de responsabilidades , desarrollo de nuevas relaciones y si todo ha ido bien, la generación de un cierto patrimonio.
Esta maduración se produce a lo largo de diversos ciclos de vida que se producen o deben producir en la carrera profesional.
Ciclos de vida: Escenarios y Gestión
La carrera profesional exige la gestión y optimización continua de un ciclo de vida general y de otro funcional. En una carrera profesional deben producirse al menos tres ciclos de vida funcionales. Es decir, si la carrera profesional media dura 30 años, como mínimo, deben ejercerse tres funciones distintas en la empresa y seguramente pasar un período final de saturación o repetición.
Esta aseveración responde a un criterio de mínimos ya que las carreras profesionales exitosas recorren hasta 6 e incluso más ciclos funcionales, reduciendo el tiempo medio por ciclo a 5 años.
El objetivo debe ser el gestionar cada ciclo funcional para que en él se produzca una renovación, desarrollo y refuerzo de competencias a través de diversas fuentes, incluida pero no limitada a la formación específica, la experiencia y exposición, la rotación y el coaching.
Existe una alternativa para la gestión del ciclo de vida de carrera profesional. Esto implica que disponemos de diversos caminos u opciones para conseguir una progresión profesional que lleve a un punto de llegada considerado de alto nivel ejecutivo.
La relación entre capacidades de gestión y técnicas (ratio) es un buen indicador del camino elegido. Cuando la ponemos en una matriz frente a la diversidad de la función a ejercer, podemos resumir con profundidad las características de cada camino.
En las primeras fases profesionales necesitamos aplicar en la práctica todos aquellos infinitos conocimientos teóricos-prácticos adquiridos en la carrera de Ingeniería. Además iremos de forma muy rápida siendo expuestos a problemas técnicos complejos.
Al acabar este ciclo o, en casos, desde el principio, tenemos nuestra alternativa. Por una parte, podemos migrar inmediatamente hacia una carrera más rápida de progresión basada en penetrar un mundo desconocido y para el que no estamos preparados; por ejemplo el mundo comercial. Por otra parte, podemos proseguir en el ámbito técnico, consolidándonos como tal, y prolongando ese ciclo inicial. Ninguna de las dos opciones es negativa salvo que
en cada una de ellas hay que tomar medidas de seguridad que nos permitan no estancarnos en una función a medio plazo. Estas medidas son del tipo de la formación de post-grado o cursos ejecutivos de negocios para los técnicos o de MBA tempranos para los de ámbito comercial. Hay que decir que la opción rápida es mucho más arriesgada y exige un control mucho más cercano de los tiempos de promoción. Al estar en un entorno que los ingenieros dominamos menos, necesitamos mayores garantías de que la promoción rápida se está produciendo en realidad.
Independientemente del camino elegido el punto de llegada es el mismo. Llega un momento que hay que dar el salto a puestos de consolidación directiva. Este salto ya no solo depende de nosotros sino de factores externos fundamentales como la suerte, la política, las relaciones, etc.
Como hemos venido relatando, es necesario gestionar la carrera profesional de forma proactiva desde su inicio. Los pasos metodológicos, por obvios, suelen dejarse de lado:
- Hay que analizar los objetivos específicos de cada uno para entender orientativamente, al menos, dónde queremos llegar. Para ello es muy útil consultar con compañeros, de mayor experiencia, su propia progresión y anhelos.
- Cada ciclo debe ser planificado, estableciendo rangos de tiempos y autoevaluando la progresión. Aquí también es útil contar con un mentor, interno a la empresa o no.
- Es básico adecuar la formación a cada ciclo sin olvidar detalles tales como la financiación de la misma.
- Tendremos que asumir también decisiones difíciles en las que a veces no está bajo nuestro control el 100% del resultado.
Con todo, es fundamental ser coherentes con nuestros planes iniciales, asumiendo un grado de flexibilidad que es inherente a la esencia aleatoria de la vida en general.
Y cada decisión de carrera implica un riesgo…
3. Primera etapa de la carrera profesional
Nos centramos en el análisis de la primera decisión y salida de ICAI donde tenemos que asumir una “plataforma de lanzamiento” para nuestra carrera.
Muchos de los actuales alumnos reciben una constante “energización” para acercarse a las compañías punteras en Banca de Inversión y/o Consultoría. Muchas veces sin estimar el esfuerzo, la potencial frustración de no conseguirlo y el compromiso vital de esas carreras, se ven inmersos en una especie de competencia feroz contra sus compañeros y ellos mismos para conseguir un puesto de “consultor/analista” en alguna de esas empresas.
Es importante describir los dos sectores de los que va a tratar esta ponencia para entender las diferentes tipologías de compañías y por tanto de carreras. Esta descripción es direccional y no pretende ser exhaustiva. Posteriormente se desarrollará en profundidad.
1) Consultoría:
- Compañías dedicadas a la asesoría en materia estratégica de gestión operacional o técnica. Nos centraremos en la consultoría estratégica Ej. Mckinsey & Co, The Boston Consulting Group, Bain & Company, ATKearney, Oliver Wyman, etc.) y sus consultorías anejas; de gestión (Ej: PWC, Deloitte, etc.) y tecnología (Accenture, IBM, Cap Gemini, etc.)
- Es importante destacar que algunas empresas multinacionales tienen divisiones de negocio en las tres categorías pero que también existen especialistas en cada una de ellas
2) Banca: Destacamos la carrera más atractiva por su capacidad de generar valor económico que es la banca de inversión. También tendremos en cuenta carreras en banca comercial, gestión de riesgos, modelos de control de riesgos, tesorería, gestión de carteras, etc.
El MBA
El primer requerimiento a tener en cuenta y del que queremos tratar en profundidad es la necesidad implícita de realizar un master especializado en negocios (MBA) para poder aspirar bien a entrar desde un primer ciclo de dos tres años en otro sector o bien una vez dentro para “acelerar” la carrera.
Aquí nos encontramos con uno de los primeros problemas y en realidad una de las primeras limitaciones.
Es necesario reciclarse para ir a un MBA de las primeras escuelas del mundo…
Razones:
- Suelen tener los mejores profesores de nivel mundial
- Garantiza el acceso a las campañas de reclutamiento que los principales Bancos de Inversión/Consultoras realizan en los campus de dichas universidades de prestigio
- Además facilita una red de contactos relevante de personas que van a seguir los mismos caminos
- Permite, en teoría, comenzar la carrera en entornos internacionales
Sin ánimo de destacar nombres específicos de universidades es importante definir cuáles son los tipos de opciones que se encuentran en el mercado. El abanico es cada vez más amplio pero hay unas universidades claramente privilegiadas para alcanzar este objetivo:
- MBA en Universidades de EEUU: Existen numerosos rankings que no son exhaustivos y en los que a veces se niegan a aparecer los números 1. Hay algunas universidades que siempre aparecen entre las 10 primeras. Estas son claramente las más codiciadas y donde se genera la mayor competencia.
- Universidades Europeas: Las clásicas son el IESE en España, IMD en Suiza, Boconni en Milán, INSEAD en Francia y London Business School y London School of Economics en Reino Unido. Existen muchas otras muy relevantes pero que no han estado siempre en el círculo de atención de las principales consultoras de estrategia y de la banca de inversión.
- Otros campus: existen universidades en Asia con acuerdos de campus compartido con las principales americanas y europeas que comienzan a tener un atractivo dada su oferta de acceso a ese continente.
Currículos, Asignaturas y Especialidades
Los programas de estudios de estas universidades contemplan un abanico amplio de asignaturas núcleo y opcionales. Cada universidad destaca por algunas especialidades y suelen reclutar algunos profesores estrella que destacan a nivel mundial.
En todas ellas se trata la adquisición de habilidades de gestión y negociación por lo que aportan unos intangibles muy valiosos para la gestión de cualquier opción profesional.
Es imprescindible aprovechar para completar y actualizar las capacidades obtenidas en la carrera con acercamientos mucho mas orientados a negocio, utilización de herramientas de simulación de todo tipo: operaciones, marketing, gestión del cambio, etc. que reproducen situaciones reales de negocio.
También aportan profundos conocimientos teóricos en el área financiera, gestión de personas, organización, etc. que deben ser adquiridos pues su utilización en puestos de dirección general está garantizada.
En realidad los MBA´s están configurados para que den un baño integral en todas las disciplinas de gestión y suelen estar al día de las últimas tendencias.
Por ello Los conocimientos adquiridos en un MBA tienen una aplicación a corto en carreras especializadas (Banca y Consultoría) pero aportan todo el bagaje que se requiere en puestos de Alta Dirección…
Financiación del MBA: fórmulas y riesgos
El coste completo de una estancia prolongada en una de las primeras universidades equivale normalmente a más de dos años del salario previo al MBA (si es de dos cursos) pero dado el incremento de salario en los puestos de salida es fácilmente financiable.
Además de la posibilidad de obtención de becas atractivas en España y en EE.UU. las instituciones financieras españolas y americanas ya tienen buenos esquemas de préstamos.
En paralelo, las personas que ya han comenzado su carrera en consultoría estratégica en las dos casas fundamentales tienen acceso a esquemas de financiación del MBA vinculados a una permanencia posterior de al menos dos años en la empresa financiadora. Estos esquemas son un mecanismo que debe ser mirado con cierto detenimiento pues se configura en una primera “arma de doble filo” que afecta a las expectativas y las capacidades de gestión de la carrera. Esta posibilidad produce una apariencia incorrecta de fidelidad de la empresa con el financiado y viceversa. De hecho hay una queja generalizada aunque no explicitada de socios senior de las grandes consultoras sobre el valor real de estos programas de financiación.
Por otro lado, el financiado que ya ha pasado sus tres primeros años de carrera en una consultora, “bloquea” casi cinco años más su opción de gestión de carrera profesional. De esta forma se pone en los 30 o 32 años en una potencial situación de salida de la consultoría que no siempre es fácil de gestionar para conseguir caminos de carrera realmente de alta proyecciòn.
Las Consultoras pueden financiar a los analistas para su ascenso a consultores a través del MBA.
Esto supone riesgos en la gestión de la carrera…
Abanico de salidas
En los MBA´s de primer nivel y sobre todo en los mas relevantes del entorno EEUU y Europa se presentan no sólo las principales empresas de consultoría estratégica o divisiones de Big Four dedicadas a la estrategia sino también los principales bancos de inversión, grandes bancos privados y grandes bancos comerciales para diferentes unidades.
También se presentan grandes corporaciones que reclutan MBA´s y los meten en programas de desarrollo gerencial. Estas compañías (Ej: Procter & Gamble, General Motors, etc.) no son competitivas en el salario de arranque pero sí pueden ser muy atractivos en la oferta de carrera profesional. Sin embargo, limitan mucho el reclutamiento de no americanos por motivos de visado lo que realmente restringe la salida de estas escuelas a las dos carreras foco de esta ponencia: consultoría estratégica y banca de inversión.
En paralelo y en EEUU existe en este momento una oferta interesante de “non for profit” y de start ups (sobre todo en California y Boston) que hace mas amplio el abanico sobre todo para los locales.
Es importante en este momento de decisión sentarse a pensar cuál es la proyección real que quiere tener el alumno en su carrera. Si se ve más en un entorno de gestión industrial recomendamos que pelee por entrar en una gran multinacional. Entra en un entorno en el que ya se le reconoce su MBA y su capacidad adicional para ocupar puestos de gestión.
Si la ambición es de una carrera más rápida se puede optar por la consultoría estratégica pero se asume un riesgo de cambio de trabajo en un escenario de 3 a 4 años después del MBA…
4. Evolución de la carrera alternativa en Banca y Consultoría
La experiencia demuestra que la banca y a consultoría son dos sectores donde la preparación del ingeniero del ICAI, combinada con la preparación de un MBA internacional, consolidan una base muy sólida y competitiva a partir de la cual se pueden desarrollar carreras de éxito durante muchos años.
Durante los primeros 6-7 años la banca y la consultoría demandan capacidades en las que un ingeniero del ICAI está sobradamente preparado como son la capacidad de trabajo, la capacidad de aprendizaje rápido, la capacidad de enfrentarse y resolver problemas en realidades muy distintas y diversas y el poder desenvolverse con mucha soltura en el mundo de los números y del análisis, todo ello en un entorno muy internacional.
Durante estos primeros años de carrera, el entorno es muy regulado en el sentido que el éxito depende de uno mismo y de su capacidad para explotar las capacidades mencionadas anteriormente en toda su dimensión. Los banqueros/consultores son evaluados con minuciosidad y objetividad anualmente en comparación con sus compañeros de promoción y en este entorno los ingenieros del ICAI con MBA internacional casi siempre se posicionan con facilidad en el top 25% de cada promoción en cuanto a rendimiento y solventan con cierta facilidad los procesos de up or out que se producen al final de cada año.
Los primeros años en Consultoría / Banca de Inversión son asequibles para los ingenieros de ICAI…
La intensidad con la que se trabaja en estos sectores hace que el ingeniero de ICAI al finalizar este periodo haya adquirido profundos conocimientos sobre los fundamentos el mundo de la empresa privada, el sector de los servicios financieros o el funcionamiento de los mercados de capitales en toda su dimensión constituyendo una base conocimiento para el desarrollo profesional posterior.
A partir de este momento entramos en un ciclo en el que cada vez más la capacidad de desarrollar relaciones duraderas y de confianza con los clientes a través del asesoramiento, la capacidad de negociar, la capacidad de expresarse, la inteligencia emocional y en definitiva la capacidad comercial, de vender y originar empiezan a cobrar mucha mayor importancia que las capacidades técnicas que nos han valido durante el primer ciclo. La experiencia y el aprendizaje continuo que se va obteniendo en proyectos/transacciones durante todos años de la carrera como consultor/banquero juegan siempre un papel fundamental.
Los primeros 3-4 años de este segundo ciclo son los que llevan a las firmas de consultoría/bancos de inversión a determinar si el profesional tiene madera de en socio/managing director de la firma y a partir de ese momento hay un periodo de 3-4 años en el que consultor/banquero tiene que demostrar su capacidad para originar y vender. Sin ningún género de dudas, estos 6-8 años de este segundo ciclo son los más críticos y difíciles y donde el porcentaje de éxito desciende considerablemente debido a que el proceso de up or out se hace más intenso ya que la pirámide se estrecha y las generaciones más junior vienen empujando con fuerza.
La segunda etapa de las carreras alternativas presenta más riesgo al requerir un ADN comercial…
Durante el tercer ciclo, el socio/managing director ya senior y consolidado se desarrolla profesionalmente al partir de la gestión y el desarrollo de su cartera de clientes mucho más consolidada que tendrá que compatibilizar inevitablemente y de manera progresiva con tareas de dirección de las distintas áreas o divisiones de la firma. Los factores clave de éxito en este último ciclo serán tanto la capacidad de originación como las capacidades de gestión. Este tercer ciclo puede durar alrededor de diez años e incluso más en algunos casos concretos. Durante este último ciclo es cuando se consolida la credibilidad y reputación del banquero/consultor y la proyección de la red de relaciones que sirven de base para la plataforma de salida en el momento de “retirarse”.
5. Carrera en Banca de Inversión
A grandes rasgos, en un banco de inversión existen dos áreas claramente diferenciadas que son el Área de Mercados y el Área de Asesoramiento Financiero. En sentido amplio, el objetivo de un banco de inversión es financiar a las corporaciones utilizando un amplio espectro de instrumentos financieros que hay en los mercados de capitales utilizando sus redes de distribución de instrumentos de renta variable/renta fija que intermedian entre las corporaciones y los grandes fondos de inversión. El Área de Mercados es la encargada de interaccionar con los grandes fondos de inversión mientras que el Área de Asesoramiento Financiero interaccionan con las grandes corporaciones.
Los banqueros que trabajan en el Área de Asesoramiento Financiero asesoran a las grandes corporaciones cada vez que buscan cualquier tipo de financiación en los mercados de capitales sobre la estructura de financiación más eficaz en cada momento de mercado. Asimismo, el banco de inversión asesora a las grandes corporaciones en las operaciones de fusiones y adquisiciones llevando a cabo labores de asesoramiento en la valoración, negociación y diversas tácticas de cara a llevar con éxito una adquisición o una venta. Hay tres grandes grupos de banqueros según la especialización que son país, sector y producto.
Los banqueros del Área de Mercados asesoran a los grandes fondos de inversión sobre los instrumentos financieros de renta variable y renta fija en los que invertir/desinvertir en cada teniendo siempre presente las condiciones del mercado de capitales en cada momento así como las perspectivas a corto/medio/largo plazo. Hay dos grandes grupos de banqueros según el tipo de instrumento financiero, que son la renta fija y la renta variable.
Por término medio la carrera del banquero del Área de Asesoramiento Financiero suele ser más lenta y más larga que la carrera del banquero del Área de Mercados. Igualmente las salidas profesionales de ambos grupos de banqueros son relativamente distintas.
Las salidas naturales de los Banqueros del Área de Mercados suelen ser los grandes fondos institucionales o los hedge funds mientras que las salidas naturales de los banqueros del Área de Asesoramiento suelen ser las divisiones de desarrollo corporativo, financiera o de relación con inversores de grandes corporaciones o incluso los propios fondos de private equity. Estas salidas se dan fundamentalmente durante el segundo o el tercer ciclo de la carrera del banquero descritos en el capítulo anterior. A diferencia de la consultoría, el ejecutivo que entra a formar parte de un banco de inversión está optando desde una temprana edad profesional en formar parte de una industria extremadamente amplia, profunda y de muy largo recorrido como es la industria de los servicios financieros. Bancos de inversión con sus distintas áreas y divisiones, fondos de inversión, hedge funds, fondos de private equity, fondos soberanos, departamentos de estrategia/financieros de grandes corporaciones, banca privada, etc. ofrecen un amplio abanico de oportunidades para el desarrollo de una carrera profesional durante 20-30 años con un denominador común a lo largo de toda la carrera como es el complejo funcionamiento de los mercados de capitales.
Por último destacar que en la mayoría de los casos en la banca de inversión el producto final es una transacción. Una emisión de bonos, una emisión de acciones, una cobertura de tipos de interés o de moneda, una adquisición de una compañía o una venta, la toma de una posición en un instrumento de renta fija o renta variable o su desinversión, etc. tienen todos un denominador común, que es el concepto de transacción o ejecución. El éxito de una transacción es fácil de objetivar muchas veces de forma casi inmediata y en otros muchos casos en el corto y medio plazo. Esta característica tiene implicaciones profundas de cara a entender el éxito en la carrera profesional y el ADN específico de un banquero de inversiones que detallaremos más adelante.
6. Carrera en Consultoría Estratégica
Las compañías de consultoría estratégica prestan servicios de asesoramiento a la alta dirección de las corporaciones en relación a la definición de su estrategia lo que incluye cuestiones como el análisis del sector, los competidores, las tendencias de mercado, el posicionamiento estratégico, la elaboración de planes de negocio, etc. La consultaría estratégica brinda a los consultores una experiencia única de cara a conocer en profundidad la realidad de sectores y compañías diversas y el oficio del consultor en un corto espacio de tiempo. Durante el primer ciclo después del MBA internacional, el consultor mantiene un enfoque generalista participando cada vez en proyectos, clientes y sectores distintos lo cual constituye una experiencia única con una curva de aprendizaje exponencial durante los primeros años. Cada proyecto es una realidad totalmente distinta al anterior. Durante esta primera parte del ciclo, la calidad de la firma consultora es crítica de cara a maximizar el nivel de aprendizaje.
Las firmas consultoras de primer nivel, por lo general, tienen acceso a la práctica totalidad de los sectores y tipos de proyectos.
En el segundo ciclo tiene lugar la especialización del consultor que normalmente suele ser por sector (servicios financieros, consumo, telecomunicaciones, energía, sector eléctrico, nuevas tecnologías, etc.).
Cabe destacar que en la mayoría de los casos en consultoría, el producto final es una recomendación. El consultor en la mayoría de los casos parte del conocimiento de un sector determinado y de un análisis estratégico de una compañía para realizar una recomendación al cliente con una problemática y en una situación muy específica. Esta característica tiene implicaciones profundas de cara a entender el éxito en la carrera profesional y el ADN específico de un consultor que detallaremos más adelante.
Como hemos comentado anteriormente, las políticas de up or out producen la salida de consultores principalmente durante los dos primeros ciclos y las realidades de la salida son muy diferentes en ambos casos.
La salida durante el primer ciclo en muchos casos es complicada ya que el consultor todavía no posee una formación profunda y sólida en un sector determinado que pueda resultar atractiva a un posible empleador. El principal activo de los consultores en este momento de su carrera son sus capacidades como consultor y sus habilidades para analizar en profundidad realidades y situaciones empresariales distintas. En este contexto, las principales salidas son los departamentos estratégicos de las compañías. Es en este momento donde el consultor comienza de verdad su carrera profesional en un sector determinado y esta decisión viene en muchos casos marcada por los condicionantes del mercado laboral que se dan en ese momento puntual.
La salida durante el segundo ciclo es siempre una salida más sólida y más natural ya que el consultor posee además un conocimiento profundo de un sector determinado y de clientes que operan en dicho sector. EL atractivo del consultor en este momento es mucho más elevado y en la mayoría de los casos las salidas son los departamentos estratégicos de las compañías del sector en el que se ha especializado, a un nivel más senior.
Sin embargo, como desarrollamos a continuación, existe una progresiva limitación en la salida. A medida que los socios de las principales consultoras se hacen más senior, su posicionamiento salarial está en el nivel de la alta dirección lo que implicaría que deberían aspirar a esas posiciones en su salida de la consultoría. La realidad es que al mercado le cuesta reconocer esta capacidad de gestión de negocios por una aparente falta de evidencia o “track record” como gestores. Este es un prejuicio muchas veces injusto ya que los socios de consultoría van adquiriendo funciones de gestión en sus compañías que les exigen no solo continuar su presencia en el mercado sino gestionar personas, recursos y relaciones y acertar con la estrategia de la misma forma que cualquier otro negocio.
7. Etapa de Madurez: Los que llegan y los que no llegan
En este esfuerzo de desmitificación de “El Dorado” de las carreras alternativas es relevante entender cómo se maneja la etapa de madurez profesional posterior a la edad de los 40 o 45 años en la Industria de Consultoría estratégica y Banca de Inversión.
Asumimos un escenario de un Ingeniero del ICAI que con 28 / 30 años arranca en el nivel post MBA de asociado en ambas carreras.
Por lo tanto, en este capítulo analizamos la situación de la carrera cuando lleva entre 12 y 15 años en la misma.
Diferenciamos ambas industrias pues no son idénticas las situaciones:
Consultoría estratégica
En estos momentos el sistema “up or out” ha funcionado en varios hitos de promoción según hemos podido ver en capítulos anteriores.
Estamos en un momento en el que ya somos socios de las compañías y tenemos que demostrar toda nuestra capacidad comercial y de “thought leadership” según las firmas. Por otra parte estamos empezando a ser más problemáticos para los socios directores que están en la cima de su carrera y comienzan a sentir la presión de la pirámide.
Existe un ratio de promoción muy pequeño de socio a socio Director y tiene además mucho que ver con el ciclo económico y oportunidades comerciales con las que nos encontremos. Esto quiere decir que es muy posible que enfrentemos la búsqueda de un trabajo en el mercado.
Las maquinarias de colocación de las grandes consultoras en los clientes son mucho menos eficaces en este nivel pues existe un fuerte desalineamiento de los paquetes retributivos de estos socios con las posiciones a uno o dos niveles por debajo de los primeros ejecutivos en la mayoría de las empresas.
La experiencia de head hunters de primer nivel es que es muy difícil colocar a estos socios de consultoría en posiciones de línea pues hay una cierta percepción, quizás injustificada, pero basada en hechos, de que no aportan una evidencia de ejecución en empresa.
De hecho en los últimos seis años donde ha coincido una crisis económica muy profunda con la salida de toda una generación de socios, la mayoría de estos se han tenido que recolocar como socios en las unidades de consultoría de gestión en las Big Four, renunciando casi definitivamente a cualquier carrera en la línea.
Por otro lado los privilegiados con capacidades comerciales muy desarrolladas, sí pasan el filtro de socio director y ya se quedan otros diez años en sus compañías hasta las fechas de retiro de 55 años aproximadamente. En estos momentos entran en una batalla por puestos de Consejeros en compañías medianas y grandes en la que tienen una desventaja frente a gestores provenientes de posiciones de Dirección general y más recientemente de otras posiciones como Dirección Financiera.
Banca de Inversión
Los banqueros de inversión llegados a esta edad con 12/15 años de experiencia llegan o bien en un banco “First Tier” o ya se han reposicionado cómodamente en bancos de la siguiente línea pero también relevantes y de alto prestigio.
Las pirámides en los bancos de primer nivel comienzan a saturar en esta época y la presión de los más jóvenes hace que muchos de los banqueros del nivel de “Managing Director” afronten una etapa de transición en sus carreras a diferentes carreras de “llegada”.
Se comienza a producir la salida de los banqueros entre los 45 y 50 años habitualmente y estas salidas suelen ser a fondos de capital riesgo donde continúan sus carreras de alta producción de patrimonio o a posiciones en Consejos de Administración o muy relevantes posiciones de Dirección Financiera de Grandes Corporaciones.
A este nivel los banqueros de Inversión llegan con redes de contactos extensas y suelen estar involucrados ya patrimonialmente en aventuras financieras propias. Otros simplemente toman una senda más calmada y de menor demanda profesional. También algunos de ellos recalan en la alta dirección de las grandes instituciones financieras.
En la época madura existe una diferencia clara a favor de la Banca de Inversión en las salidas profesionales frente a la Consultoría Estratégica…
Otras carreras en banca
Hemos descrito diferencialmente la carrera de Banca de Inversión pero existen otras carreras en Servicios Financieros que se derivan a veces de salidas intermedias de la primera opción en banca de inversión o del progreso de los Ingenieros de ICAI en carreras en banca técnica desde el principio.
Estas carreras son más estables y equiparables la decisión de unirse a cualquier otro sector. A veces se encuentran ingenieros en divisiones colaterales a la banca, en sus fondos de inversión, en sus potenciales carteras industriales, etc.
Carreras en sectores “sin ánimo de lucro”
Dependiendo del tipo de proyección de la opción escogida hay una variabilidad muy alta de la situación profesional en este tipo de carreras.
Por otro lado a veces el sector “sin ánimo de lucro” puede ser un sector de llegada profesional para carreras que han estado en sectores mejor remunerados y que en los ciclos finales de carrera quieren dar un enfoque mas comprometido a su contenido profesional.
8. ¿Cuál es el ADN necesario en cada etapa para tener éxito?
Uno de los potenciales errores de cálculo al planificar estas carreras es asumir que las elevadas capacidades de arranque del ingeniero del ICAI e incluso con un MBA de prestigio son suficientes para garantizar el éxito a lo largo de toda la carrera.
Esto es evidente que no es así en cualquier carrera profesional pero en estos casos se acentúa más ya que hay que adquirir unas competencias realmente específicas a estas dos industrias y que además difieren entre las dos carreras en los ciclo avanzados.
En la imagen adjunta se analiza la evolución de estas competencias y cómo impactan en los riesgos de accidentes de carrera. Además resume los capítulos anteriores en cuanto a la viabilidad y tipo de salidas
disponibles en cada etapa.
9. Conclusión
En los años finales de los ochenta aparecen con fuerza nuevas carreras alternativa en Consultoría de gestión y Banca de Inversión que nos atrajo a un número relevante de los ingenieros de ICAI y que con los años se ha consolidado como un destino muy importante y aspiracional para muchos. La percepción de que este camino pueda estar desactivando parte de nuestra capacidad para contribuir a la reindustrialización de España nos ha conducido a redactar esta ponencia.
Esta ponencia no es fruto de una investigación específica orientada a hacer un análisis más o menos científico de cómo las carreras alternativas impactan en el colectivo de ingenieros de ICAI. Su objetivo es mucho más ambicioso y está relacionado con la necesidad de recuperar la relevancia en la sociedad industrial española de los ingenieros de ICAI.
Para ello hemos querido orientar y avisar sobre las grandes ventajas de aprendizaje y aceleración de la carrera que tiene el tomar la opción de la Consultoría y la Banca de Inversión pero también de explicar los riesgos de carrera a los que expone, que muchas veces han resultado en frustración.
Es importante que sigamos desde el ICAI proveyendo a estos sectores de valiosos perfiles analíticos con gran capacidad de trabajo, pero también es necesario que nuestros alumnos entiendan que la opción industrial es también altamente valiosa para llegar a sitios similares e incluso de mayor proyección.
Es una decisión entre la carrera acelerada en la que luego puedes tener gran éxito económico o carreras de más largo plazo e incluso mixtas donde al cabo de los años un ingeniero de ICAI puede llegar a puestos de máxima relevancia en la gestión en temas muy relacionados con su verdadera vocación.
Esperamos haber podido aclarar y desmitificar estas valiosas carreras y dar una pauta de gestión de la evolución de cada uno si decide pasar una o varias etapas profesionales en estos sectores.