Explicación inicial obligatoria
- Estas cuestiones son una ayuda para todo profesional trabaje donde trabaje: empresa, ONG, hospital, universidad, colegio, start up, institución pública, fundación, o cualquier otro tipo de organización. Y tenga la edad que tenga.
- Le es tanto más interesante cuanto más difícil sea su situación por la causa que fuere.
- Este es un documento a) práctico y de aplicación inmediata; b) que refleja mi propio punto de vista atrevido y personal; y c) que respeta la dignidad de la persona.
- Estas 300 cuestiones y sus respuestas obedecen a mi experiencia personal de consultor durante 30 años. Habré escuchado no menos de unas 2000 exposiciones sobre los temas que aquí trato.
- La síntesis que hago, que se percibe con claridad, es fuerte y por tanto en ocasiones podría parecer dogmático.
- Creo que lo más importante de este trabajo, ambicioso y provocador, es la correlación de todo con todo.
- Este trabajo es uno de los documentos del curso presencial “Libera tus Puntos Fuertes” que imparto en la Asociación Nacional de Ingenieros del ICAI de Madrid.
300 Cuestiones: 10 cuestiones sobre 30 temas
Para un buen aprovechamiento, lea cada cuestión y trate de dar su respuesta antes de leer la nuestra.
1.- Management
Cuestiones
1-1 ¿Qué significa “management”?
1-2 ¿Están correlacionados el management y la cultura?
1-3 ¿Cuáles son las cuatro grandes funciones del management?
1-4 El management ¿está vinculado con el capitalismo o con el socialismo?
1-5 Hablando de dirigir, ¿qué es lo que realmente se dirige?
1-6 ¿Por qué es difícil el trabajo de un manager?
1-7 En el management, qué son más importantes ¿los conocimientos o los comportamientos?
1-8 Uno, ¿aprende a hacer lo que estudia?
1-9 En un buen equipo de trabajo, ¿se ponen de manifiesto la semejanza o la diferencia entre las personas?
1-10 Una empresa de alta tecnología, ¿se debe definir como empresa de servicios?
Respuestas
1-1 ¿Qué significa “management”?
Es una palabra poliédrica que no tiene un significado muy preciso en ningún idioma, inglés incluido. En español quizá la palabra más similar sea “gestión”.
Se la podría definir como la capacidad simultánea para: a) Precisar los objetivos de un equipo u organización que deben ser simples y claros, y b) organizar y motivar a las personas que trabajan en ella, proporcionando a todos los empleados valores compartidos para crear una visión común y alcanzar así los objetivos.
La misión del management es hacer a las personas capaces de una actuación conjunta para liberar sus puntos fuertes y hacerlos eficaces, y lograr que sus puntos débiles sean irrelevantes. En eso consiste todo (nada menos).
Actualmente prácticamente todas las personas cualificadas están empleadas en organizaciones de todos los tipos y tamaños en donde se aplica el management.
1-2 ¿Están correlacionados el management y la cultura?
Puesto que el management está comprometido con la integración de las personas en un proyecto común, se encuentra profundamente inserto en la cultura. Lo que hacen los managers de todos los países del mundo es lo mismo. Pero el cómo hacerlo, puede ser muy distinto.
Primer ejemplo: El español, que trabaja con la fuerza y el peso lo hace de forma muy distinta que el italiano, que trabaja con la forma y el estilo. Ambos pueden ser managers brillantes.
Segundo ejemplo: Un profesional extravertido, sensorial, emocional y organizado lo hará de forma muy distinta que otro introvertido, intuitivo, racional y flexible. También ambos pueden ser managers brillantes.
Por tanto el management no está solo correlacionado con la cultura; también con la propia persona. Cada uno debe encontrar los elementos de su propia esencia, historia y tradición que pueda utilizar como bloques para construir su propio management.
1-3 ¿Cuáles son las cuatro grandes funciones del management?
Las cuatro famosas funciones del management que ya fueron enunciadas hace 170 años, y que son muy clarificadoras son:
- Planificar
- Organizar
- Dirigir
- Controlar
A nivel mundial, la Revolución Industrial fue influenciada por dos grandes episodios que se fraguaron por los años 1850/60. Uno fue la aparición de “El Capital” de Carlos Marx y otro la aparición del management.
El primero paralizó la estructura económica y social de los países. El segundo, del que pocas personas se han dado cuenta, los transformó y los desarrolló; y lo sigue haciendo. Sin el management todavía andaríamos en el nivel que indicaba Carlos Marx de miseria y pobreza.
1-4 El “management” está vinculado ¿con el capitalismo o con el socialismo?
Como hemos visto, el management considera que cada institución u organización se compone de gente con diferentes capacidades y conocimientos. Realizan diferentes tipos de trabajo que se vinculan sobre la comunicación y la responsabilidad individual.
Lo que quiere decir que el management no tiene absolutamente nada que ver con el capitalismo y ni el socialismo. Ambos sistemas son perversos porque utilizan a la persona en el provecho de unos pocos aunque de formas muy distintas. Para ninguno de los dos la persona es un fin en sí misma; y a ninguno de los dos le preocupa el logro del desarrollo, liderazgo, ni excelencia de la persona.
El management está profundamente comprometido con la ética, la antropología y la naturaleza del hombre, que también es espiritual; y por tanto muy relacionado con temas sobre el bien y el mal.
1-5 Hablando de dirigir, ¿qué es lo que en realidad se dirige?
En rigor sólo se dirigen personas. Nadie dirige un sistema, ni un proceso, ni una tecnología, ni siquiera una empresa. O uno desarrolla liderazgo y mejora comportamientos o no dirige nada. Debe organizarse a las personas, que son muy diversas, para lograr que sean capaces de trabajar en equipo y aunar sus esfuerzos haciendo que sus defectos carezcan de importancia.
Cada persona debe enseñar y aprender constantemente. Tiene que crecer y desarrollarse.
Se debe asegurar el trabajo en equipo, ya que cada persona tiene distintos conocimientos y destrezas y hace muchas clases diferentes de trabajo. Por eso todo se construye sobre la confianza, la comunicación y la responsabilidad.
No es fácil; podría decirse que el management está integrado por los 30 temas que se ven en el índice de este documento.
1-6 ¿Por qué es difícil el trabajo de un manager?
- Está cambiando de situación y escenario constantemente
- Tiene que asignar recursos limitados a ilimitadas demandas. Todo el mundo quiere más; y quiere más ¡ya!.
- Lo reclaman con toda razón de todas partes. O sabe decir no a lo que es no, o acabará empantanado.
- Tiene que confiar en mucha gente a la que conoce poco, ¡y cuidarse de los aduladores!
- Tiene que tener conocimientos sobre muchísimos temas distintos.
- Tiene que soportar presiones internas de los suyos y externas de los de fuera.
- Tiene con la experiencia de un puesto anterior y será grande la tentación de seguir haciendo lo mismo que hacía antes.
- A veces tiene que ser filósofo. Otras veces Jefe. Y otras verdugo.
- Tiene que comprender a veces ideas; a veces a personas; y a veces a situaciones.
- Al final se impone inevitablemente cierta superficialidad.
- La competencia le está atizando fuerte.
Y todo ello teniendo una sola cabeza, dos manos y una sonrisa en los labios.
1-7 En el management, qué son más importantes, ¿los conocimientos o los comportamientos?
Son imprescindibles los dos a la vez. Pero los conocimientos son más fáciles de adquirir que los comportamientos, que son más importantes.
Un profesional puede estar perfectamente preparado con titulaciones, licenciaturas, idiomas y tecnologías digitales. Pero hoy día, todo eso es insuficiente si no es un líder.
¿Por qué? Porque se tiene que estar relacionando con todo tipo de personas: jefes, colegas, clientes, proveedores, políticos, funcionarios, sindicalistas. Y tiene que estar influyendo y negociando con frecuencia para obtener resultados positivos; y todo esto son comportamientos. Cuando hay fallos tiende a pensar erróneamente que es por falta de conocimientos.
Hemos visto como, lamentablemente en una mayoría de casos, se tiene que acabar prescindiendo del profesional que destaca por grandes conocimientos pero incapaz de integrarse en el equipo por actitudes insuficientes.
1-8 Uno, ¿aprende a hacer lo que estudia?
No; estudiando se adquieren conocimientos; no comportamientos.
Uno aprende a hacer lo que hace; no lo que estudia.
Por ejemplo:
Se aprende a comunicar, comunicando.
A nadar, nadando.
A ser justo, siéndolo.
A exigir responsabilidad, exigiéndola.
A innovar, innovando.
A dirigir, dirigiendo.
A jugar al ajedrez, jugando.
A escuchar, escuchando.
A exigir un buen comportamiento, exigiéndolo.
1-9 En un buen equipo de trabajo, ¿se pone de manifiesto la semejanza o la diferencia entre las personas?
En varios entrenamientos presenciales, hemos visto cómo supervisores con 30 años de experiencia en la misma empresa, con idénticos productos, servicios, clientes, las mismas normas y políticas y la misma cultura, tomaban decisiones muy distintas, casi opuestas, sobre cualquier tema controvertido.
El buen trabajo en equipo se logra cuando se ponen de manifiesto las diferencias interpersonales de cada miembro del equipo. Cuando aflora lo genuino y personal de cada uno.
Si fuéramos todos iguales no sería necesario el trabajo en equipo.
Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho
1-10 Una empresa de alta tecnología, ¿se debe definir como una empresa de servicios?
No sólo puede, sino que debe. Si no se define así, la actitud hacia el negocio es deficiente. Una empresa es ante todo un servicio por importante que sea su tecnología.
El Cliente es un comprador adicto que compra una solución, no una tecnología, ni unos procesos, ni una calidad, ni unos conocimientos. Que claro está son necesarios para la solución.
Pero una empresa bien entendida es siempre una empresa de servicios. De servicio al Cliente.
2.- Liderazgo
Cuestiones
2-1 ¿Qué significa “líder”? ¿Cuándo un líder es excelente y cuándo manipulador?
2-2 ¿Qué efectos origina un líder sobre las personas que le rodean?
2-3 ¿Cómo perciben a un líder las personas que le rodean?
2-4 El líder, ¿nace o se hace? En la práctica real ¿existen muchos?
2-5 ¿Todos los líderes excelentes se comportan de forma similar?
2-6 ¿Qué circunstancias fuerzan a que todos los Jefes de una institución sean líderes?
2-7 El liderazgo excelente es la clave del éxito. No lo es, por ejemplo, la tecnología o los conocimientos. ¿Por qué?
2-8 ¿Cómo definen “líder” los medios de comunicación social?
2-9 Un buen líder, ¿es carismático?
2-10 Un líder, ¿tiene seguidores, popularidad, capacidad oratoria?
Respuestas
2-1 ¿Qué significa líder? ¿Cuándo el líder es excelente y cuándo manipulador?
La acepción más universal de líder lo define como aquella persona que influye en el comportamiento de los demás para conducirlos en una dirección determinada.
Pero existen una segunda consideración de extraordinaria importancia:
Un LIDER EXCELENTE es el que respeta a los seguidores teniendo en cuenta su dignidad y su libertad como personas. Por tanto los desarrolla, crea una Cultura de Confianza y Responsabilidad y logra unos resultados positivos para todos.
Un LIDER MANIPULADOR se olvida de la dignidad de los seguidores, no son un fin para él y los utiliza su propio beneficio, creando inevitablemente una Cultura opresora de Miedo y Mediocridad.
Los valores y la intención de uno y otro son muy distintas. Uno es un manager y el otro no. Nosotros aquí siempre que digamos líder, entenderemos líder excelente; manager.
2-2 ¿Qué efectos origina un líder sobre las personas que le rodean?
Libera los puntos fuertes de las personas que les rodean. Esto significa que aumenta su autoestima, autoconfianza, autorrealización. De cada uno de ellos en sí mismos; no en él como líder.
Le ayuda a cada uno a:
Ser más uno mismo. Superarse a sí mismo.
Dar mayor sentido a su vida profesional y particular.
Ser más humano, más ético, más libre…
Inspirarse.
Tener una mejor actitud, más flexible y positiva.
Elevarse por encima de sus preocupaciones.
En una palabra le ayuda a “autotrascenderse” (perdón por la expresión).
Un líder excelente crea un ambiente; es un educador que imprime carácter positivo. Este es el objetivo de todo este documento: dignificar a todo profesional, especialmente si es un Jefe de equipo; su profesión; su vida profesional y privada; su persona. (en lo sucesivo evitaremos la palabra manager)
2-3 ¿Cómo perciben a un líder las personas que le rodean?
- Quizá puedan percibir que no tiene muchos conocimientos. Pero sienten que pueden confiar en él. Es consecuente y creíble. Que cuando dice algo es lo que piensa. Si dice que la calidad es lo importante, cuando bajan las ventas no manda al diablo la calidad y dice que lo importante es ahora que los stocks no se acumulen. Que hace lo que promete. Que si dice una cosa a Juan, sobre ese mismo tema, dirá lo mismo a Paco.
- Que no pretende pasar por lo que no es. Que no oculta cuál es su forma de trabajar, ni lo que los demás pueden esperar de él.
- Da ejemplo visiblemente. Respeta el trabajo; se respeta a sí mismo y respeta a los demás.
- Ven que es una persona comprometida, que no les falla ni deja a nadie a las patas de los caballos.
2-4 El líder, ¿nace o se hace? En la práctica real ¿existen muchos?
Todo líder debe tener unas características temperamentales mínimas; sobre todo a nivel de inteligencia y estabilidad emocional.
Pero en igual medida el líder se hace, y es un proceso lento y continuado. Es importante la educación. Con frecuencia suele venir desde la infancia al estar bajo la influencia de personas que le dieron buen ejemplo. Un líder se compromete con la verdad y pacta brutalmente con la realidad. Se conoce bien a sí mismo. Este nivel de honestidad y humildad son raros de ver.
El autor, durante 35 años habrá trabajado y conocido razonablemente a numerosos Jefes de Equipo a todos los niveles incluidos numerosos CEOs y Consejeros Delegados. Sin excepción todos ellos son inteligentes, muy trabajadores, con temperamento y con muchos conocimientos. Casi todos han hecho uno o dos MBAs y saben idiomas. Pero el número de los que son líderes, tal como lo defino aquí es desgraciadamente reducido.
2-5 Todos los líderes excelentes ¿Se comportan de forma similar?
Ciertamente que no. No hay dos iguales.
El autor, al principio de su carrera profesional, en la división eléctrica de una ingeniería, tuvo dos buenos Jefes, por cierto ambos Ingenieros del ICAI ya desaparecidos.
El primero era amable y cordial. Persona extravertida, ocurrente, divertida. Nos hicimos buenos amigos incluso a nivel familiar.
El segundo era persona de pocas palabras; no era lo que se dice encantador. Creo que nunca me senté delante de él, ni me invitó a un café.
Pero, a no dudar, ambos eran líderes excelentes. Daban ejemplo; eran muy exigentes consigo mismos y con los demás. Te ponían frente a desafíos difíciles; en una palabra, te ayudaban a liberar tus puntos fuertes; aunque eran muy distintos.
2-6 ¿Qué circunstancias fuerzan a que todos los Jefes de una institución sean líderes?
La respuesta lógica es que hacen falta líderes cuando las cosas se complican, En una empresa:
Primero cuando la institución se ve abocada a afrontar un desafío difícil y a dar un cambio notable. Por ejemplo, entrar en un mercado en el que están afianzados otros competidores o cuando hay que introducir nuevos productos o servicios; entonces la necesidad de liderazgo se eleva notablemente.
Segundo, cuando la institución es internamente compleja y está llena de departamentos que manejan distintas tecnologías y conocimientos.
Si coinciden las dos cosas, la turbulencia del entorno y la complejidad interna el desafío solo es superable si los profesionales de la cúpula son líderes que comparten sin fisuras un mismo sistema de valores positivos.
Por ejemplo, en una empresa de 150 empleados el asegurarse de que los 30 profesionales de la cúpula sean líderes podría ser, en la inmensa mayoría de casos, la prioridad número uno. Si esto se logra, lo más difícil está hecho.
2-7 El liderazgo excelente es la clave del éxito. No lo es, por ejemplo, la tecnología o los conocimientos. ¿Por qué?
Porque es el liderazgo el que genera la tecnología. La tecnología no genera liderazgo.
Esa misma reflexión se puede aplicar en relación con el equipo, la calidad, la estrategia, los procesos, o la organización.
En todos los casos, el liderazgo para crear una Cultura de Confianza y Responsabilidad es la causa o la función motora de la cuál todas las demás son consecuencia. Por eso el liderazgo es el factor clave del éxito.
Por supuesto, a todas las instituciones les preocupa mucho el liderazgo. Pero en poquísimas es lo primero de todo, hasta el extremo que debería serlo.
La mayoría de los directores creen que los factores claves de éxito son el Plan Financiero, o el Comercial, o el desarrollo de las Tecnologías Digitales. Es una equivocación. Por supuesto que son imprescindibles; pero no la clave del éxito.
2-8 ¿Cómo definen “líder” los medios de comunicación social?
Entienden que un “líder” es quien:
- Tiene el mando, o la máxima autoridad.
- Tiene carisma personal, popularidad y magnetismo.
- Lleva a la gente donde no habrían sabido ir solos.
- Mejor conoce y representa los intereses de todos.
- Tiene psicología para saber lo que necesita el grupo.
- Tiene status, experiencia o conocimientos.
- Tiene seguidores.
Todos estos atributos, son interesantes; pero no los esenciales. Hitler tenía todos ellos. Pero no lo consideramos un líder sino un manipulador. Le faltó una condición esencial para ser un líder de líder: tener una mentalidad que respetara la dignidad de la persona.
2-9 Un buen líder, ¿es carismático?
Si acudimos a la política, los líderes del siglo pasado Stalin, Mussolini, Hitler y Mao eran muy carismáticos. Pero fueron de los que más daño han hecho en el mundo y sobre el que dejaron numerosos millones de muertos.
Frente a ellos, podemos citar al canciller Konrad Adenauer, poco carismático y bastante gris que restauró la sociedad alemana después de 12 años de horror nazi y de una derrota total. Fue el gran creador de Alemania y en buena medida de Europa. Tenía visión, sentido del deber, profunda fe religiosa, gran trabajador; insistió siempre en la gran importancia de hacer excelentemente bien los trabajos superfluos y sin brillo.
El líder carismático es el de la peor especie. Es arrogante, Se considera un iluminado de Dios. Cree que todo lo sabe y que no necesita aprender nada. Cuando se va, deja un barco que se hunde.
2-10 Un líder, ¿tiene seguidores, popularidad, capacidad oratoria?
Tampoco. Uno puede tener seguidores porque les paga, o porque le tienen miedo, o porque les hipnotiza, o porque les engaña. Un líder excelente no se mide por el número de seguidores; sino por el número de líderes excelentes que produce.
El popular se dispersa en mil direcciones. Es absolutamente ineficaz. Busca agradar a la gente y el aplauso. Actúa como un majadero. Se rodea de aduladores que se dedican a aplaudirle sus esperpénticas ideas. Trabaja en un mundo de fantasía.
Tampoco la clave está en la capacidad oratoria, aunque también sea un buen atributo. Hitler fue uno de los mejores oradores de la historia. Hacía puntos de silencio de 20 minutos durante los que mantenía a todos con el alma en vilo. Ser líder no es cuestión de ser simpático y tener un buen rollo. Un manipulador perverso suele ser muy hábil y tiene muchos conocimientos. Hay mucho encantador de serpientes.
Es evidente que los atributos indicados en la pregunta pueden ser buenos. Pero no los esenciales de un líder.
3.- Información
Cuestiones
3-1 ¿Qué significa “globalización”? ¿Qué papel juega el flujo de la información?
3-2 ¿Qué diferencia existe entre datos, información y comunicación?
3-3 El flujo de la información, ¿qué influencia está teniendo sobre a) las empresas, b) sus productos y servicios, y c) sobre las marcas?
3-4 Con respecto a los precios, ¿qué influencia está teniendo?
3-5 ¿Qué logra un buen flujo de la información?
3-6 ¿Qué consecuencias tiene la sobrecarga de información?
3-7 Dentro de la empresa, ¿dónde está la información estratégica esencial?
3-8 ¿A qué cosas obliga la avalancha de la información?
3-9 ¿Qué puede pasar cuando alguien da algo por supuesto?
3-10 ¿Tiene ventajas formar e informar integralmente a los empleados?
Respuestas
3-1 ¿Qué significa “globalización”? ¿Qué papel juega el flujo de la información?
La globalización es un proceso económico, tecnológico, político y cultural a escala planetaria que ya ha tenido lugar. Se ha originado dentro del tercer milenio hace unas décadas. Consiste en la creciente interdependencia entre los distintos países del mundo, uniendo mercados, sociedades, culturas, empresas, ideas y personas por el flujo abierto de información.
Opino que de todas las variables existentes en el mundo, para todo y desde siempre la variable independiente más crítica es y continua siendo el tiempo. Pero actualmente la segunda es la información. Quizá antes no lo fuera. Pero en la empresa y en la persona todo ha pasado a depender de la información, por lo que es necesario rediseñarse, reinventarse y organizarse en torno a ella. Esto es lo que sí que de verdad ha cambiado.
Hay muchísimas alternativas para cualquier cosa; (incluso para viajar a la luna).
Todo ha cambiado mucho; y ha sido provocado por el management, que también es víctima.
3-2 ¿Qué diferencia existe entre datos, información y comunicación?
M – E – S – A son datos. Pero “mesa” es información. Información son datos con sentido y propósito. Podría decirse que información son datos enriquecidos.
En principio la información, aunque comprensible, es fría y más racional. Va en un solo sentido; viene hacia mí y en principio no espera respuesta. Sin embargo sorprende el poder de la información cuando es precisa y está bien dirigida.
Con frecuencia suponemos que la gente ya está informada o que no precisa información. Este es un supuesto peligroso y origen de grandes fracasos.
La comunicación es caliente, emocional y arriesgada. Se produce en los dos sentidos a la vez. Es un fenómeno mucho más humano que el de la información. Puede decirse que la comunicación es información enriquecida. Ambas personas son a la vez emisor y receptor. Una cultura de confianza se crea si existe una comunicación frecuente cara a cara. La comunicación a través de pantalla, sin duda es más inmediata, rápida y económica. Pero esa cuarta dimensión del “cara a cara”, que hay que buscar siempre que sea posible, transmite matices imposibles de captar de otra manera. Es más fácil ocultarse tras una pantalla.
3-3 El flujo de la información, ¿Qué influencia está teniendo sobre a)las empresas, b)sus productos y servicios, y c)sobre las marcas?
a) Está reduciendo la vida media de las empresas, y su tamaño; y forzando a la especialización. La teoría del negocio se vuelve obsoleta cada día más rápidamente.
b) Los productos y servicios están siendo cada vez más prácticos, sencillos, eficaces, económicos y también más rápidamente perecederos.
c) La importancia de las marcas está cayendo porque en consumidor está más y mejor informado. Antes la marca era un sustitutivo de la información y el cliente tenía que confiar en ella. Hoy no. El Cliente tiene infinitas opciones; y su fidelidad pasó a la historia. No hay fidelidad que soporte un 5% de descuento.
3-4 Con respecto a los precios, ¿qué influencia está teniendo?
La sensibilidad social está forzando mucho a la bajada general de todos los precios.
El cliente ha aprendido a analizar la información, y además dispone de mucha. Las marcas pierden mucha fuerza, y la presión sobre los fabricantes y distribuidores para reducir precios es intensa. La fidelidad de los clientes se ha debilitado. Y ha aumentado mucho la sensibilidad al precio bajo.
Más vale que su empresa aumente de forma continua su productividad a base de reducir los costos ocultos de coordinación interna y a base de aumentar la innovación.
3-5 ¿Qué logra un buen flujo de la Información?
- Crea cultura.
- Fomenta la responsabilidad.
- Manifiesta el nivel de respeto que tenemos a las personas.
- Reduce costos y evita absurdos.
- Destaca a los buenos colaboradores.
- Educa a los demás y a uno mismo.
- Mejora automáticamente los procesos.
- Crea equipo.
- Hace entender que no toda la información está en internet.
3-6 ¿Qué consecuencias tiene la sobrecarga de Información?
La sobrecarga puede bloquear a cualquiera y destruir su capacidad para decidir. El volumen de información se duplica cada diez meses y ahora hay unos cinco mil millones de páginas web. Esto dificulta la reflexión, provoca confusión y deteriora gravemente la calidad con la que usted puede y debe trabajar. Porque además, aunque su volumen de información sea enorme, la información que precisamente usted necesita para hacer su trabajo no es muy grande y encima ¡no la tiene!
O uno es un líder y tiene las ideas claras, o la Información es un monstruo sin cabeza contra el que será difícil luchar.
Si usted se deja llevar por las maravillas de las Tecnologías Digitales o por internet, acabará siendo notablemente ineficaz.
No se puede dar una receta concreta. Usted tiene que audisciplinarse de forma espartana para poder hacer una contribución realmente importante. Querer estar informado de todo, más que objetivo, es de locos.
3-7 Dentro de la empresa, ¿Dónde está la información estratégica esencial?
El Director suele pasar mucho tiempo buscando nuevos trucos, apaños y atajos relacionándose con consejeros, políticos, directores, consultores y grandes personajes con los que se encuentra a gusto porque congenia bien. Pero ahí no suele estar la información interesante para la empresa.
Tampoco suele estar en el ordenador, ni en internet, ni en la contabilidad, ni en casi ningún informe económico, financiero o empresarial.
La información más interesante suele estar en los Jefes de equipo y empleados directamente relacionados con clientes. Con ellos el Director se suele relacionar menos porque es una relación que aporta poco prestigio. Pero la información estratégica más importante está en la línea de contacto directo con el cliente, con el producto y con el servicio.
3-8 ¿A qué cosas obliga la avalancha de la información?
- A tener clara la estrategia para poder distinguir la información esencial de la secundaria.
- A desarrollar la capacidad de aprender del entorno. El flujo actual de la información te puede volver obsoleto de la noche a la mañana. La mayor información y la más interesante está fuera de la empresa.
- A considerar nuevas oportunidades y amenazas.
- A entender que aunque la empresa puede ser local, la competencia es global, y te ataca desde el mundo entero.
- A reducir el tiempo para lograr el éxito; también la amenaza del declive es más fuerte.
- A definir mejor la empresa y a que su nivel de especialización sea más alto. Es decir, a no volverse más grande; sino más productiva, rentable y especializada.
3-9 ¿Qué puede pasar cuando alguien da algo por supuesto?
Es una fuente importante de problemas. Concretamente, vimos desaparecer una empresa: Un departamento de producción cambió una serie de detalles del diseño de la máquina que era el producto estrella. No informó a postventa. Tres años más tarde, casi de repente, fueron necesarios una gran cantidad de repuestos que no existían. Y los clientes habían pasado de ser 200 a 2000. La empresa se liquidó. Muchas veces el enemigo no es el competidor, sino nuestra propia estupidez.
Antiguamente, en una organización jerárquica pura y dura esto no pasaba y todo era previsible; no era preciso tener que explicarse. Pero hoy día lo que uno está haciendo en su puesto de trabajo, no es obvio ni evidente para los demás y debemos informarles e informarnos.
3-10 ¿Tiene ventajas formar e informar integralmente a los empleados?
Ciertamente que sí en una mayoría de veces. Entre otras ventajas, mejora la relación entre directivos y empleados. Contemplemos un ejemplo cualquiera:
Supongamos que se practica una política de “libros abiertos”, por la que los empleados conocieran todas las partidas de gastos e ingresos de la empresa. Los trabajadores dejarían de suponer que los directivos tienen montones de dinero guardado en algún sitio. Es esencial que entiendan de dónde viene y a dónde va el dinero. Y que sepan lo que cuestan las cosas, para que sus decisiones sean mejores, a la hora de gastar en almuerzos, o en hoteles. Si no lo saben, pensarán, “¿qué importancia tiene si los gastos suben un poco?”
4.- Lenguaje
Cuestiones
4-1 ¿Por qué hablamos con los demás?
4-2 ¿Qué es una afirmación?
4-3 En el lenguaje, ¿qué es un juicio de valor? ¿Qué importancia tiene?
4-4 ¿Por qué los juicios de valor son tan importantes?
4-5 ¿Se puede saber algo de una persona por sus juicios de valor?
4-6 ¿Qué juicios de valor se hacen con autoridad?
4-7 ¿Puede uno conversar consigo mismo?
4-8 ¿Qué es y por qué se origina la perversión del lenguaje?
4-9 ¿ Por qué la perversión del lenguaje es tan destructiva? ¿Por qué un buen Jefe la evita?
4-10 Poner ejemplos generales de perversión del lenguaje.
Respuestas
4-1 ¿Por qué hablamos con los demás?
Porque deseamos coordinar acciones con ellos, dar sentido a las cosas y avanzar mejor. Nuestra propia identidad es una historia y una narrativa acerca de notros mismos. Uno vive en medio de un intrincado entramado de historias compartidas que tratan de darle sentido a toda la existencia. Por eso todo fenómeno social es siempre un fenómeno lingüístico. El lenguaje tiene un gran poder para crear realidades antes inexistentes.
Según como hablemos creamos nuestra propia realidad; y un mundo u otro. Vivimos en mundos interpretativos. El lenguaje no es inocente. “Una rosa es una rosa”, pero una rosa no es una rosa independientemente del lenguaje.
Forzosamente cuando alguien se perfecciona como líder, perfecciona su lenguaje. Y viceversa si uno entrena y modifica su lenguaje, cambia su mentalidad y se convierte en mejor líder.
4.2- ¿Qué es una afirmación?
Una afirmación la hacemos sobre algo concreto existente. Digo lo que observo y cómo son las cosas. Por ejemplo “el armario es de madera, pesa 80 kilos y mide dos metros”. Y puedo proporcionar evidencias de que lo que digo es cierto.
La afirmación puede ser importante (“ha estallado la guerra”) o irrelevante (“el cielo es azul”). Evidentemente las afirmaciones de una persona inmadura suelen ser poco interesantes porque ve la realidad deformada y se fija en los aspectos menos interesantes.
Las afirmaciones son importantes para saber cómo es el mundo. Una persona culta puede hacer muchas observaciones interesantes sobre una misma realidad. Una poco culta puede hacer pocas. En todo caso, una afirmación tiene validez sólo dentro de una comunidad, una cultura y en un momento dado.
4-3 En el lenguaje, ¿qué es un juicio de valor? ¿Qué importancia tiene?
Decir “este Plan de Marketing lo han hecho Pepe y Paco en cuatro días y es de 150 Páginas” es una afirmación. Decir “este Plan de Marketing es una basura y así no vamos a ningún sitio”, es un juicio de valor o una opinión. Son dos conceptos de lenguaje absolutamente distintos.
Cuando uno emite un juicio de valor (o simplemente un juicio) se compromete personalmente; no proporciona algo evidente; dice lo que piensa sobre algo; cómo ve él una cosa; se presta a la discrepancia. Un juicio es como un veredicto; crea una realidad nueva que solo existe en la cabeza de alguien, y que la expresa de forma muy peculiar a través del lenguaje. Es una descripción de cómo alguien interpreta algo. De alguna manera describe un nuevo mundo interpretativo.
4-4 ¿Por qué los juicios de valor son tan importantes?
Porque en base a ellos construimos el futuro. Enlazan y conectan el pasado (que se fundamenta en hechos observados) con el futuro hacia el que nos guía la intuición (que es la brújula de orientación). La clave del juicio es el futuro. Y también la clave del aprendizaje y la innovación. Sin juicios de valor viviríamos como trogloditas.
Es importante observar que el ser humano es un ser que está emitiendo juicios constantemente y sobre todas las cosas; tanto conocidas como desconocidas.
Es en el terreno de los juicios en el que la persona libra la batalla del sentido de la vida. Se transforma a sí mismo y se introduce en el futuro.
4-5 ¿Se puede saber algo de una persona por sus juicios de valor?
Cuando una persona emite un juicio sobre algo, no solo describe un mundo interpretativo, sino que además se define a sí mismo. La calidad de la conversación de una persona indica su nivel de liderazgo. No se conoce bien a alguien solo por sus afirmaciones.
La propia persona suele ser poco consciente de lo comprometedor que es emitir un juicio de valor ya que desnuda su mentalidad. Un juicio de valor refleja su nivel de madurez. mentalidad y comportamiento; refleja mucho menos su nivel de conocimientos.
Por eso el juicio de valor tiene una doble cara, como el dios Jano. En eso se apoya el coaching; en preguntar para forzar al alumno no solo a responder, sino a hacer juicios de valor en base a los cuales fijar objetivos de progreso.
4-6 ¿Qué juicios de valor se hacen con autoridad?
Mucha gente está emitiendo juicios constantemente y sin apenas autoridad, Nos apoyamos con frecuencia en hechos pueriles para emitir juicios. Sin embargo, observemos:
Un juez dice: Inocente. Un árbitro dice: Gol.
Un Jefe dice: Despedido.
Un profesor dice: Aprobado.
El traumatólogo dice: Tiene roto el menisco. Una madre dice: A la cama.
El mismo Dios dijo: Hágase la luz.
Un juicio de valor general carece de fundamento: “todos los ingenieros son cabezas cuadradas”. El juicio de valor correcto es emitido por un experto en la materia, tras varias observaciones y limitando lo más posible el campo de observación. Porque un juicio debe poder fundamentarse.
Mucho cuidado con la espontaneidad. El hacer juicios rápidos sin reflexión y mínima prudencia, en un momento determinado, ha arruinado tontamente la carrera de más de un profesional. Uno tiene que decir lo que piensa y pensar lo que dice.
4-7 ¿Puede uno conversar consigo mismo?
Es algo que estamos haciendo casi constantemente pensando en los propios deseos y temores. Nos reservamos muchas de nuestras conversaciones. Quizá no estaría mal que reserváramos más y escucháramos mejor. Hay tres cosas que no vuelven:
- La oportunidad perdida
- La flecha lanzada
- La palabra dicha
Una conversación buena o mala te relaciona con los demás bien o mal. Pero uno también se relaciona y se trata consigo mismo bien o mal según como sea el diálogo íntimo. Esta observación es importante: quien trata mal a los demás, lo hace porque primero se trata mal a sí mismo.
Toda relación (conversación), necesita cuidados, atención y ser cultivada todos los días de la vida. Jamás se puede dar por sentada.
4-8 ¿Qué es y por qué se origina la perversión del lenguaje?
Una de las formas de dominar a otros es modificar y pervertir el significado de los términos. Imponerle un lenguaje distinto. El que lo hace pretende confundir al que escucha para que no comprenda muy bien lo que pasa. En algo parecido consistió La Torre de Babel.
Se adultera y se disfraza el sentido de las palabras para diluir la realidad, modificarla o darle un sentido distinto; incluso opuesto.
Desgraciadamente suele ser la clase política, secundados por periodistas, los manipuladores que originan semejante desastre. Persiguen disfrazar y esconder la realidad, y buscan que las expresiones fuertes suenen suaves para que nadie se asuste ni tenga miedo.
Normalmente es una mentira que a veces hay que repetir muchas veces para convertirla en algo verosímil. La cuestión suele tener éxito, a pesar de rayar con frecuencia en la majadería, ya que es sorprendente el poco rigor existente en la formación de convicciones.
En esta chapuza nunca incurre un líder, que se sabe responsable esencial de que la comunicación sea buena.
4-9 ¿Por qué la perversión del lenguaje es tan destructiva? ¿Por qué un buen Jefe la evita?
Porque el lenguaje crea la realidad. Su perversión, es decir la redefinición insidiosa de conceptos, trastorna el idioma, dificulta la comunicación y la unión se debilita. Incluso puede uno no acabar entendiéndose a sí mismo. Esta perversión la originan sobre todo los malos intelectuales.
Están cayendo en desuso palabras como liderazgo, responsabilidad, compromiso, dignidad, honor, exigencia, voluntad, que son profundamente humanas y la clave para una cultura de confianza y de trabajo en equipo, mientras que están en ascenso y de moda palabras mucho más débiles como igualdad, progresismo, tolerancia, ideología, o consenso.
Téngase en cuenta que las ideas y conceptos mediocres prosperan y tienen gran acogida social, no porque se ataquen con argumentación sólida, sino porque se ponen en circulación los falsos.
El Jefe excelente necesita un conjunto total y bien armonizado de conceptos que nos haga entendernos mejor y faciliten el trabajo; no que lo dificulten.
4-10 Poner ejemplos generales de perversión del lenguaje
| A LO QUE EN REALIDAD ES : | SE LE LLAMA : |
| Unión homosexual | Matrimonio |
| Piquete de presión violento | Equipo informativo |
| Aborto | Interrupción del embarazo |
| Subida de precios | Reajuste de tarifas |
| Retroceso o regresión | Progresismo |
| Víctimas civiles de la guerra | Daños colaterales |
| Adoctrinamiento y lavado de cerebro | Educación para la ciudadanía |
| Perversión de la sexualidad | Ideología de género |
| Una verdad dicha con claridad | Algo políticamente incorrecto |
5.- Influir
Cuestiones
5-1 a) ¿Qué le ocurre al Colaborador mientras está hablando su Jefe? b) ¿y al Jefe mientras está hablando su Colaborador?
5-2 A la vista de la respuesta anterior, ¿cuál es la gran conclusión?
5-3 ¿Qué se logra al preguntar adecuadamente? Enuncie algunas
5-4 a) ¿Qué características tienen las buenas preguntas? b) ¿Qué hace el que dirige una conversación? c) ¿Es un buen Jefe el que argumenta bien?
5-5 ¿Qué preguntas normales debe atreverse a hacer un buen colaborador a su Jefe?
5-6 ¿Qué preguntas todavía más interesantes podría llegar a hacerle a su Jefe?
5-7 ¿Qué es más fácil, argumentar o escuchar? ¿y más importante?
5-8 ¿Qué es escuchar? ¿Cómo es de importante?
5-9 ¿Por qué el Jefe apenas escucha? a) Indique, por favor, 10 tipos de silencio. b) ¿Con qué fines puede utilizar el silencio un Jefe eficaz?
5-10 a) Indique, por favor, 10 tipos de silencio. b) ¿Con qué fines puede utilizar el silencio un Jefe eficaz?
Respuestas
5-1 a) ¿Qué le ocurre al Colaborador mientras está hablando su Jefe? b) ¿y al Jefe mientras está hablando su Colaborador?
a) Se aburre
Cree que el Jefe no se entera de su problema.
Piensa que el Jefe “va a lo suyo”.
Siente que le están haciendo presión.
LO MÁS GRAVE: EL JEFE SE SIENTE IMPORTANTE.
b) Sabe lo que quiere el colaborador.
Sabe lo que piensa el colaborador.
Sabe cómo es el colaborador.
El Jefe tiene tiempo para pensar.
LO MÁS ESENCIAL: EL COLABORADOR SE SIENTE IMPORTANTE.
5-2 A la vista de la respuesta anterior, ¿cuál es la gran conclusión?
Si la persuasión tiene algún arte, es el de saber hacer las preguntas correctas que hagan pensar al otro.
Además un buen Jefe sabe escuchar.
PREGUNTAR/ESCUCHAR son los secretos del éxito del gran comunicador y del gran negociador normalmente ignorados.
5-3 ¿Qué se logra al preguntar adecuadamente? Enuncie algunas ventajas.
Obtener información.
Dirigir la conversación.
Tener tiempo para pensar.
Fomentar la participación.
Desarrollar la innovación.
Lograr que el otro solucione su propio problema. (Que lo tiene sobre todo consigo mismo)
Darle importancia al otro.
Quien pregunta inteligentemente, dirige inteligentemente.
Quien pregunta tontamente, dirige tontamente.
5-4 a)¿Qué características tienen las buenas preguntas? b) ¿Qué hace el que dirige una conversación? c) ¿Es un buen Jefe el que argumenta bien?
a) Son inteligentes
Dejan pensativo al otro
Permiten que el otro se explique
Son abiertas
Son formativas
Te enriquecen la visión
b) Pregunta con interés
Pregunta como el que sugiere
Pregunta como el que no sabe
No hace un interrogatorio
c) Evidentemente argumentar bien es una buena cualidad; pero sin acorralar y dejando libertad al colaborador para explicarse
Recordemos la anécdota: En un convento, al salir al claustro, un monje le pregunta al abad: “¿Puedo fumar mientras rezo?” Otro más inteligente le preguntó: “¿Puedo rezar mientras fumo?” Un ligero matiz cambia totalmente el diálogo.
5-5 ¿Qué preguntas normales debe atreverse a hacer un buen colaborador a su Jefe?
Normalmente éstas:
Cómo te gusta que te informe?
¿Cuándo pensarías tú que yo te doy un buen servicio?
¿Cuáles son mis responsabilidades?
¿De qué cosas quieres que te informe y de cuáles no?
¿Lo estoy haciendo bien?
¿Qué es lo que más te ayuda de todo lo que hago?
¿Dónde agradecerías o necesitarías más mi ayuda?
5-6 ¿Qué preguntas todavía más interesantes podría llegar a hacerle a su Jefe?
¿Te haces cargo de mi situación?
¿Qué es lo que más te preocupa de tu trabajo?
¿Cuál es mi grado de libertad?
¿Cuáles son tus mayores dificultades como Jefe?
En el fondo, ¿qué quieres de mi?
¿Cuándo te estorbo y te complico la vida?
¿Cuándo me echas de menos?
A un Jefe líder no hay que andar adivinando su pensamiento. Él se preocupa por sí solo de aclarar estas respuestas a sus colaboradores. Con frecuencia las preguntas más importantes son las que no se hacen.
Un buen colaborador siempre entiende que él es el 50% de la relación. No que es un 5% y su Jefe el 95%.
5-7 ¿Qué es más fácil, argumentar o escuchar? ¿y más importante?
Un Jefe excelente sabe hacer bien las dos cosas, argumentar y escuchar. Pero es más importante saber escuchar. La pregunta es importante porque te predispone a la escucha; pero a veces no hace falta ni preguntar
En una ocasión hicimos unos cursos de desarrollo de éxito con el siguiente planteamiento: En una ingeniería especializada, el Gerente, deseaba estar al tanto de la situación y evolución de todos los proyectos. Eran 250 empleados en dos niveles de organización más el del propio Gerente que deseaba conocer la situación de todo. Quedamos en que la escucha sería a través del teléfono. Se acordó que el Gerente se limitaría a llamar cada día a unos cuantos Jefes de equipo y decir escuetamente “Soy el Gerente; ¿qué pasa?” El Jefe de equipo dispondría de 100 segundos para que yendo al grano directamente indicara la situación exacta de su proyecto, el mejor avance y la mayor dificultad que estaba teniendo.
5-8 ¿Qué es escuchar? ¿Cómo es de importante?
Sobre todo escuchar significa “querer escuchar”. Hacer un esfuerzo. Tener educación. Querer ver lo que el otro ve. Escuchar, es escuchar desde el punto de vista del otro, no del mío.
Debemos escuchar hasta que el otro dice lo que ya no quería Nunca jamás debemos interrumpir.
La escucha es la parte oculta y más importante de la conversación. Para que de verdad exista trabajo en equipo es imprescindible saber escuchar.
Incluso es importante escuchar lo que se dice uno a sí mismo cuando habla. Es una fuente de aprendizaje esencial.
5-9 ¿Por qué el Jefe apenas escucha?
Porque ya ha tomado la decisión; porque cree contar con toda la información necesaria. Porque la “estúpida opinión” del colaborador no coincide con la suya; porque el problema lo ve de forma diferente. Así es como se acaba decidiendo mal y dando un mal servicio.
Escuchar requiere empeñarse en ello porque lo que ve el otro es siempre distinto y no nos es familiar para nada.
Cuando escuchas con interés la narración de otro, si al final le intentas resumir la idea esencial de lo que ha dicho, verás que muchas veces te responde: “Sí, si; pero no exactamente …”.
5-10 a) Indique, por favor, 10 tipos de silencio. b) ¿Con qué fines puede utilizar el silencio un Jefe eficaz?
Apreciar, Discurrir, Entender, Solucionar, Decidir, Buscar, Analizar, Profundizar, Aprender, Desarrollar, Imaginar, Intuir, Imponer, Planificar, Preparar, Emprender, Ayudar, Confiar, Alegrase, Reprobar, …. Muchas de las cosas más importantes de la vida se hacen en silencio.
Con el silencio se puede: mostrar acuerdo, mostrar desacuerdo, provocar reflexión, hacer presión, evitar que te hagan presión, …