Reflexiones para un profesional digital

1.- Del mundo Industrial al Digital

En este epígrafe, trato brevemente  la evolución del mundo industrial al digital. Artificialmente, por las razones que expongo, establezco la división en el año 2000. Voy comparando un profesional con el otro. Lo mismo que un buen médico conoce la historia de la medicina, un buen profesional digital conoce sus antecedentes y el mundo en el que vivió el profesional industrial

1.1.- Tiempos antiguos (antes de 1750)

Las cinco etapas últimas de la evolución de la humanidad las considero así:

1. Tiempos antiguos. Desde tiempos de Cristo hasta 1750
2. PRIMERA ÉPOCA: Primera Revolución Industrial. Desde 1750 a 1850
3. Segunda revolución Industrial, otro período de 100 años, desde 1850 a 1950
4. Tercera Revolución Industrial. Desde 1950 al 2000
5. SEGUNDA ÉPOCA: Revolución Digital. Desde el 2000 hasta nuestros días.

En cada una de las cinco etapas las personas contemplaron un mundo distinto en el que todo había cambiado. Y sobre todo la mentalidad. Es difícil entender cualquiera de ellos sin haberlo vivido.

En tiempos de Cristo existían sobre la tierra 250 millones de personas. Prácticamente todo el trabajo existente en aquel entonces era agrícola, y la evolución y el progreso fueron lentísimos durante siglos.

Sobre los siglos XI y XII comenzaron a existir los gremios, donde se reunían los artesanos de un mismo oficio. Estaban bien organizados; existían tres categorías profesionales: aprendiz, oficial y maestro. A los 4 ó 6 años de ejercer la tarea, ya sabían todo lo que había que saber para la vida profesional. Funcionarían hasta poco después del comienzo de la Tercera Revolución Industrial.

1.2.- Primera Revolución Industrial (de 1750 a 1850)

Se crearon las universidades en tiempos de Alfonso X el Sabio; en 1450 Gutemberg creó la imprenta y en 1770 James Watt creó la locomotora de vapor que dio lugar a la Primera Revolución Industrial; entonces existían 750 millones de habitantes en el mundo. La fuerza del vapor, introdujo una notable variedad de sistemas de producción. Se extraía carbón de las minas, comenzó la siderurgia, la mecanización y se empezó con la Ingeniería Industrial. Culminó en la locomotora de vapor de James Watt que fue el elemento más representativo de esta época.
Podemos considerar que esta Primera Revolución concluyó sobre 1850 con las innovaciones ferroviarias Barcelona – Mataró y Madrid – Aranjuez. Entonces el mundo contaba con una población de 1000 millones, y su crecimiento empezó a ser geométrico.
El aprovechamiento de la fuerza del vapor, marcó el primer punto de inflexión en la historia modificando e influenciando todos los aspectos de la vida cotidiana de una u otra manera. La producción tanto agrícola como la naciente industrial se multiplicó. Se vivió el mayor conjunto de transformaciones económicas, tecnológicas, sociales, culturales y políticas de la humanidad. La riqueza y la renta per cápita se multiplicaron como no lo había hecho nunca en la historia. El nivel de vida de todo el mundo, sin excepción, experimentó un crecimiento alto y sostenido aunque se había mantenido estancada durante siglos. No hay nada remotamente parecido a ese comportamiento en ningún momento del pasado.
 

 1.3.- Segunda Revolución Industrial (de 1850 a 1950)

Los primeros 50 años de esta Segunda Revolución Industrial, ante todo supuso una revolución social. Se desarrolló la Física clásica y el teléfono. Se acabó de perfeccionar el sistema métrico decimal. Aparecieron los sistemas eléctricos, la cadena de montaje, la división del trabajo, la producción masiva, el management y las grandes empresas como consecuencia de la necesidad de grandes volúmenes de inversión para la creación de las estructuras ferroviarias. Casi paralelamente nace la clase obrera y se acabó de afianzar el proletariado. Se difundieron como pólvora los “ismos”: capitalismo, comunismo, fascismo, marxismo y socialismo. Siguió aumentando el incremento de la población y la renta per cápita. León XIII publicó en 1891 la Rerum Novarum. Nace el periódico y el automóvil.
En 1950 existían ya 2500 millones de personas en el mundo.
El espectacular desarrollo técnico y tecnológico originó el despegue del ferrocarril. Muchas de sus historias son largas e increíbles, Y algunas heroicas como por ejemplo el logro del paso por el puerto de Pajares, por citar una cualquiera. En esta época, todavía el 95% de los empleos eran manuales, extenuantes y peligrosos.

1.4.- Tercera Revolución Industrial (de 1950 al 2000)

En la tercera, la electrónica, permitió la automatización y convirtió la producción masiva en flexible. El concepto “productividad”, que es relativamente nuevo, apareció por entonces. El cambio de utillajes pasó a ser sencillo y se hacía sobre la marcha. En 1947 se creó el transistor, primer elemento digital esencial, que empezó a convertir la tecnología antes analógica en digital. El dominio de la electrónica de potencia se vería concluido en 1985. En 1960 se creó la World Wide Web, y en 1970 la primera computadora personal que serían la semilla de la futura revolución digital.

En España empezó a funcionar el tren de alta velocidad; y se comenzaron a transformar todos los aparatos y mecanismos de analógicos en digitales.

La agricultura pasó de dar empleo del 60% durante la Segunda Revolución Industrial al 4% actual al mismo tiempo que incrementó tremendamente la cantidad y calidad de la producción agrícola.

Ese mismo proceso está pasando con la producción industrial a partir de 1960. Creció mucho en volumen, pero el empleo descendió como del 60 al 20% y sigue cayendo. Hoy día, los departamentos de fabricación, por influencia de internet, sufren una tremenda presión en los precios por parte de la distribución; y muchas empresas se están convirtiendo en diseñadoras y distribuidoras. Es constante el declive de la industria como proveedora de riqueza y de puestos de trabajo. El obrero de fábrica está perdiendo ingresos y estatus.
La totalidad de la Revolución Industrial, en el que muchos trabajamos, supuso un gran avance muy definitivo. Ahora no se vislumbra en el horizonte una evolución ni de semejante magnitud ni de semejante naturaleza; No es una Cuarta Revolución “Industrial”.

1.5.- Revolución Digital (del 2000 hasta nuestros días)

Entre 1990 y 2010, observemos los siguientes datos:

En 1990 había en el mundo entero:

12,4 millones de usuarios de teléfono (0,25% de la población mundial de 1990) y

2,8 millones de usuarios de internet (0,05% de la población mundial de 1990)

20 años más tarde, en 2010 había en el mundo entero:

4000 millones de usuarios de teléfono (67%  de la población mundial de 2010) y

1800 millones de usuarios de internet (26,6% de la población mundial en 2010)

Es decir, dos crecimientos de 320 y 640 veces en 20 años.

En el año 2000, intermedio, considero que tuvo lugar la Cuarta Revolución Industrial o Empresa 4.0, o Revolución de la Información o la que considero su denominación más correcta: Revolución Digital. Porque entonces ha sido cuando el paquete digital ha llegado a las grandes masas de población; existían 6000 millones de almas sobre la tierra. Ahora andaremos por los 7500 millones; y se espera que para el 2050 seamos 9500. Actualmente unos 2500 estaremos conectados a internet. En esta época la producción es personalizada; a medida de cada uno.
En mis tiempos de consultor recuerdo que cuando se analizaba una empresa, su situación era peor de lo que se pensaba. Casi todo estaba descolocado. Incluso las aparentemente bien organizadas, tenían unos problemas tremendos pendientes de solucionar en todas las áreas: marketing, logística, producción o cualquier otra. Y son problemas “no rutinarios” que requieren una combinación de metodologías de pensamiento “convergente, divergente y creativo” como se dice ahora. Supongo que la transformación digital ayudará a solucionarlos de forma importante.

2.- El aumento continuo de la productividad

Todas las evoluciones positivas han provocado un aumento significativo de la Productividad. Y en la época digital ese aumento será extraordinario. El protagonismo lo tiene el profesional digital que es el constructor de la nueva sociedad. Conviene que tenga un conjunto de ideas claras que trato de reflejar aquí.

2.1.- La Productividad y el ferrocarril en la época industrial

El tema de la mejora continua de la productividad se ha convertido en una de mis obsesiones. Sobre todo al final de mi vida profesional porque me he convencido de que es la clave de todo. Es la razón por la que escribo este artículo y la razón por la que ahora soy Guía Voluntario del Museo del Ferrocarril de Madrid en el Paseo de las Delicias.

Nunca fui ferroviario. Lo mío es una afición tardía que me la provocó un muy buen amigo. La razón fue que cuando entré con él en el Museo del Ferrocarril me maravilló la claridad con la que se ve la importancia que tiene el aumento de la productividad. A mi juicio como en ningún otro sitio. Ver ese museo es contemplar una visión realista e interesante de la historia de la productividad. O lo que es lo mismo, de la historia de los conocimientos.

Limitándonos a las locomotoras de vapor en sus comienzos, se contempla cómo se les exigía cada vez más mayor esfuerzo de tracción para arrastrar mayores cargas a mayor velocidad, es decir mayor potencia. A base de introducir constantes ideas de mejora, se fueron logrando locomotoras capaces de introducir en los cilindros mayor cantidad de vapor a más presión. En efecto, el parámetro esencial por encima de todos que define a una locomotora de vapor, es su capacidad de vaporización. Desde la Roquet de Stephenson en 1830 que pesaba unas 5 Tm y evaporaba 1 m³ /hora de agua a 3,5 atmósferas de presión hasta la Confederación de 1930 que pesaba unas 120 Tm y evaporaba unos 25 m³ de agua/hora a unas 20 atmósferas. En el Museo se pueden ver muchos modelos intermedios.

2.2.- La productividad y el ferrocarril digital. Ejemplo a imitar

Hoy día, España tiene uno de los sistemas ferroviarios más modernos y avanzados del mundo, a precios competitivos y con un índice de satisfacción del cliente altísimo. Se debe a su sistema de Alta Velocidad en el que está trabajando desde hace 25 años. Es un verdadero ejemplo de lo que es una transformación digital bien hecha con un fuerte aumento de la productividad. Ha concurrido una gran variedad de tecnologías distintas que han sido muy bien integradas. Con una red de 3200 Km de vía y numerosos millones de clientes, es el primer país de Europa y el segundo, tras China, en kilómetros de alta prestación. Ha resuelto con brillantez numerosas obras de alta complejidad técnica entre las que se incluyen túneles de más de 25 km y puentes de más de 7 Km de largos; y proporcionando sistemas patentados de gestión de tráfico que garantizan una mayor seguridad y eficiencia.

No solo ha cohesionado y beneficiado a multitud de ciudades sobre las que ha ejercido un impacto social muy positivo; además lo ha hecho integrándose con el medio ambiente para reducir al máximo el consumo energético, las emisiones de CO₂  y de ruido; y con una exquisita protección al patrimonio histórico y cultural en todos los sentidos.

Esta evolución no ha caído del cielo. Es debida a la existencia de miles de trabajadores digitales que de forma anónima y desde la sombra han hecho un buen trabajo que todos deberíamos imitar. De eso trata este artículo: de la forma en que han trabajado los profesionales; no de las tecnologías digitales frecuentemente complejas.
 

2.3.- La lección esencial para el profesional digital

A nivel nacional, el aumento global de la productividad, indica que todos los productos y servicios producidos y ofrecidos por todos los profesionales y organizaciones privadas o públicas de todo tipo, están siendo más económicos, cómodos, prácticos, sencillos, seguros, manejables, útiles, rápidos, fáciles, eficaces, lógicos, ecológicos e incluso éticos.

Una evolución similar a la del ferrocarril, debería haber tenido lugar en todos los sectores y organizaciones de todo tipo, se trate de hospitales, universidades, empresas, consistorios, ONGs, partidos políticos o incluso el mismo gabinete de gobierno.

Cuando la productividad en una nación o de una región se estanca (y la nuestra en España está bastante estancada), aumenta el número de divorcios, de abortos, de atracos, la violencia de género y de todo tipo, la miseria, el abandono escolar, el paro, el autoritarismo, el deterioro del medio ambiente, la demagogia política, la corrupción y los malos resultados. Nuestros problemas son mucho más sociales que económicos.

En esta nación existen demasiados modelos políticos que no infunden conocimiento, ni entusiasmo, ni compromiso, ni exigencia con el trabajo bien hecho, ni con la productividad, ni con la responsabilidad, ni respeta lo genuino de cada  persona, ni su dignidad, ni crea equipo, ni aspira a la excelencia, ni tiene modelo de referencia que merezca la pena seguir.

Por culpa de ideologías trasnochadas muchísimos jóvenes profesionales nunca han oído hablar de lo formativo, interesante, satisfactorio y divertido que puede llegar a ser trabajar activamente para crear un mundo más justo. Aumentar la productividad significa simplemente trabajar mejor.

El invertir esta tendencia es justo uno de los desafíos del profesional digital. El cambio cultural que tiene que provocar es más importante que el tecnológico; y seguramente más difícil.

Cuando la productividad aumenta de forma equilibrada y paralela, como si fuera por arte de magia, todos los efectos perversos anteriores se reducen y aumenta la prosperidad: Por ejemplo la forma correcta de reducir la desigualdad social, que debe ser reducida, está en aumentar la productividad; que la reduce notablemente creando una clase social media sólida y desarrollada. Es una estupidez psicológica pensar que el problema se solucionará quitándoles a los ricos para darles a los pobres. No consiste en convertir a los pobres en ricos, sino en productivos.
Una cosa muy sorprendente es que este discurso, que debe tener presente todo profesional, no aparece casi nunca en ningún medio de comunicación social, supongo que por ser políticamente incorrecto. La palabra “productividad” está secuestrada por sindicatos, políticos y tengo dudas que sea adecuadamente inculcada a los alumnos en la universidad.

2.4.- Cambios a los que fuerza internet por el flujo de la información

El comercio electrónico ha hecho una aparición explosiva. Todo lo modifica. Están surgiendo nuevas industrias y nuevas formas de organización y desapareciendo otras. Los axiomas y tendencias han cambiado. La revolución de la información es la revolución del saber; la revolución de la productividad. Internet informa a todo el mundo de todas las posibilidades existentes en cualquier parte del globo y acorta el promedio de vida de la empresa, de cualquier producto o servicio y de cualquier éxito.

El Cliente, que con frecuencia es el que está mejor informado y digitalizado, puede adquirir casi todos los productos y servicios sin importarle quién los fabrique. Compra porque quiere; no porque tenga que hacerlo. Por primera vez fabricación, venta y entrega pueden ser independientes.

Muchísimas empresas morirán a manos del comercio electrónico. La entrega de mercancías, las reparaciones, los recambios y el mantenimiento correrán a cargo de organizaciones diferentes, con mentalidades diferentes y un equipo de dirección diferente. La Revolución de la Información separa por primera vez la compra de la venta. Una clave importante es dominar la entrega local de forma cuidadosa y precisa.

En los últimos 25 años muchas empresas fueron sacadas del negocio por competidores de los que nunca habían oído hablar, sin saber ni de dónde venían ni en qué ambiente se encontraban.

Es preciso volver a rediseñar todo. Con la revolución digital bastantes empresas han visto reducido su mercado en un 90% en cuestión de meses y en algunos casos de la noche a la mañana. El mercado y los competidores carecen de límite. Ya no existe la “empresa local”. El mercado laboral es completamente nuevo. Se ha cambiado la forma de comprar, lo que se compra, la conducta del consumidor, los modelos de ahorro y la estructura del sector. Es decir la economía entera.

La información más importante es la que está fuera de la empresa. Es peligroso no conocer la competencia global aunque se esté actuando en un mercado local. Podemos no estar enterados, y es indiferente que nuestro principal competidor esté en Malasia, o al otro lado de la calle. Es inútil sobre estos aspectos buscar un buen informe; no existe.

Un ejemplo significativo es el del marcapasos. Existía una molécula medicinal líder en el mundo como antiarrítmico. En un año desapareció ante el marcapasos que es un software.

Por tanto, Internet está forzando a crear una cultura en la que “información es responsabilidad” y no “Información es poder” como había sido siempre. Solo eso, ya crea un mundo distinto.

2.5.- El cambio más crítico que exige internet a la empresa

Da lo mismo que uno venda vacaciones en el Caribe, tornillos, tomates, abrigos de visón o que revoque fachadas. O uno encandila al cliente, o no se come una rosca.
Es decir, o pone al Cliente en el centro de toda la empresa, o no es posible la transformación digital. Por supuesto, se puede tener la organización totalmente digitalizada, pero será un engendro que carecerá de sentido; no algo que cree valor y ofrezca un servicio.
De otra forma: Si uno cree que la finalidad de la empresa es ganar dinero, no la puede digitalizar; aunque sí, como he dicho, hacer un juego de manos y crear un absurdo. La estrategia digital exige, repito, “exige”, poner al cliente en el centro de la escena y de forma muy bien focalizada.
En principio todo el mundo está de acuerdo. De hecho es una vieja idea que no pasó de teoría porque ser consecuente con ella hasta las últimas consecuencias implica una revisión en profundidad por parte de los máximos responsables. Y eso es harina de otro costal.

2.6.- Un mal ejemplo a no imitar

Esta descripción está algo deformada para que no pueda ser identificada. Obsérvese a qué conduce la resistencia a la digitalización. Describo de forma breve la situación inicial y final:

Situación inicial: En 1995 una empresa químico-farmacéutica en determinado mercado de aparatos de diagnostico tenía 950 empleados en España con 6 niveles de autoridad y 5 zonas geográficas de actuación. Tenía 5 grandes departamentos: Marketing, I+D, Logística, Producción y Servicios. Habían ganado mucho dinero.

Cayó internet sobre ella, con todo lo que significa e hizo caso omiso. Se deterioró seriamente la productividad.

Situación final: 20 años después, en el 2015, se había visto forzada a escindirse en seis empresas diferentes de las que solo dos sobreviven. La mayor de ellas, tiene 130 empleados. Su único servicio es un producto de software para el sector de la alimentación. Aunque la lección la aprendió por las malas, parece ser que entendió la necesidad de la transformación digital y ha consolidado su situación.

Así van las cosas.

3.- Cambio Cultural

El cambio cultural más importante y difícil de dar es el cambio de la organización jerárquica al trabajo en equipo. La diferencia entre ambas formas de trabajar es aproximadamente igual a la diferencia del profesional industrial al digital. El desafío para superar ese cambio no se plantea a nivel de recursos, conocimientos ni tecnologías; sino que se da a nivel espiritual. Esta consideración esencial no es teórica ni abstracta, sino crudamente realista.

3.1.- La Jerarquía y el Equipo

En la organización Jerárquica cada puesto de trabajo permanece fijo y el producto se va desplazando de un empleado a otro. En el trabajo en equipo, el producto o servicio permanece fijo y los empleados se desplazan en torno a él.

La organización jerárquica es clara, sencilla, estable y tiende al crecimiento; cada uno comprende solo su propio trabajo; se orienta a la actividad y el esfuerzo; y es buena para trabajos sencillos.

El trabajo en equipo es una organización más confusa; pero cada uno comprende la tarea propia y la del conjunto; se orienta a los resultados; y es buena para proyectos complejos como lo son prácticamente todos los de hoy en día.

Una característica importante es que una nueva idea para una organización jerárquica es un problema porque la desequilibra y no se sabe qué hacer con ella; mientras el trabajo en equipo la admite y centrifuga a toda velocidad.

El Director de una organización jerárquica, puede ser más o menos autoritario; pero el de una organización en equipo ha de ser líder.

En una organización vertical muy jerárquica, y a la que estamos muy acostumbrados, en la que el que manda, manda, suele haber corrupción y mentiras a todos los niveles. Apenas interesa ni la responsabilidad, ni el buen servicio, ni el compromiso, ni la productividad. Es típica de nuestra cultura mediterránea fuertemente individualista. Aquí nadie toma una decisión porque el miedo a cometer un error le paraliza; y cuando surge un problema resulta que cada uno es inocente y la culpa la tienen todos los demás.

Frente a ella está el equipo, en el que no caben corrupciones ni mentiras, porque todos los miembros están comprometidos y al tanto de todo. El trabajo en equipo siempre genera conocimiento. Si hay trabajo en equipo forzosamente hay innovación, cambio, motivación, mejora de la productividad y resultados.

La organización jerárquica es una estructura de mando que se puede establecer por decreto. Pero el trabajo en equipo no es una estructura, sino una cultura y un tipo de comportamiento.

Y aquí viene una dificultad: La autoridad es siempre necesaria. En el trabajo en equipo también; si no, lo que tenemos no es un equipo sino una pandilla de barrio. Lo que ocurre es que esa autoridad se tiene que basar en el liderazgo, no el autoritarismo como frecuentemente ocurre en una simple jerarquía.

Es decir, siempre tenemos que diseñar una organización jerárquica; el conducto reglamentario tiene que ser cuidadosamente respetado, PERO el funcionamiento tiene que ser el de un equipo. Es precisamente la señal de que quién está arriba es un líder.
Aunque siempre me gustó el trabajo en equipo, como profesional industrial tuve que trabajar con frecuencia en una organización jerárquica; y cuando estaba bien organizada las cosas funcionaban adecuadamente.

Pero el profesional digital, por su especialización y su propia esencia, tiene que trabajar forzosamente en equipo para ser eficaz y lograr resultados. Aunque no todo es trabajo en equipo; quizá el 70% del tiempo deba ser trabajo individual y un 30% en equipo propiamente dicho

3.2.- ¿A qué nivel se plantea el desafío del cambio?

El paso de la jerarquía al equipo es el cambio cultural que más necesitamos, y el desafío es tremendo. Si lográramos dar el cambio, las crisis de todos los tipos se superarían, y todo sería distinto.

La gente cree que este cambio cultural se puede lograr a base de mayores conocimientos, con más recursos, con nuevas normas o políticas o constituciones, o con nuevas tecnologías o incluso transformaciones digitales. Es un error.

El verdadero desafío se plantea a nivel espiritual. No en el sentido religioso, que no se excluye, sino a nivel cultural, estado de conciencia, mentalidad, mundo interpretativo o como se quiera llamar. Quien crea que con el dominio de nuevas técnicas o tecnologías digitales superará el desafío, logrará la propia ruina si no logra la autosuperación que se plantea a nivel del propio espíritu.

Esta idea la leí por primera vez a Tucídides (400 años antes de Cristo), en la Paideia, el ideal de la cultura griega. Ojalá nuestra clase política estudiara lo que dijo Tucídides sobre la democracia.

También ha sido difundida por Goethe el autor de Fausto, por Salvador de Madariaga, el gallego universal; por el inglés Arnold Toynbee, experto en cultura de la historia; por Peter Drucker, que fue mucho más antropólogo que consultor; por Julián Marías, autor de la mejor obra que conozco de antropología, e incluso por el cardenal Ratzinger.

Concluyo con una anécdota:

A un notable y veterano jesuita, pensando en el espíritu de equipo le pregunté: “¿Por qué se caracteriza un espíritu?” tras pensarlo un momento me dijo: “Quizá la característica más destacable es la indivisibilidad que le hace carecer de grietas y fisuras”. Y seguí: “¿Y cuando se logra eso?” Concluyó: “Cuando todos sus miembros han renunciado al protagonismo y son humildes, y por tanto obedientes”. Sin comentarios

3.3.- El lenguaje crea la realidad

Una Cultura es un lenguaje que crea la realidad. Un conjunto de conversaciones. Si uno modifica su lenguaje, modifica su forma de pensar y viceversa. Precisamente una de las formas más eficaces para potenciar el liderazgo de un profesional, es modificar su forma de expresarse.
Comparemos, por ejemplo, algunas expresiones que pueden oírse en una organización jerárquica y en un equipo. En la jerárquica pura y dura:

• ¿Qué no entiendes?
• No estás aquí para pensar
• Calla, haz lo que te diga
• Te dirá Paco que no
• Ese no es mi problema
• Aquí tú no eres nadie
• Eso será en el Japón
• ¿Sabe Vd. quién soy yo?
• ¡Qué más da! Es igual

Nótese que estas  frases, originan la abolición de la persona; la paralizan y la anulan.

Mientras que en el trabajo en equipo se podría oír:

• ¿Por qué? (10 veces seguidas)
• ¿Por qué no? (10 veces seguidas)
• ¿Se puede sustituir?
• ¿Se puede integrar?
• ¿Se puede reducir?
• ¿Cómo organizarlo mejor?
• ¿Qué falta por aprender?
• ¿Cuánto se puede ahorrar?

Claro está que la cantidad de expresiones posibles es ilimitada; por ejemplo, también:

¿Cómo tendríamos que venderlo?, ¿Cómo fijar el precio?, ¿Cómo adecuarlo?, ¿Cómo presentarlo?, ¿Cómo hacerlo más fácil?, ¿Por qué nos paga el Cliente?, ¿Qué hemos aprendido? ¿Qué nos falta por aprender?, ¿Cuándo nuestro servicio sería excelente?

Se observa perfectamente que son dos lenguajes que originan distintas realidades

3.4.- “Categoría social digna”

Supongamos dos ejes:

El A, donde está la estrategia, los resultados, procesos, tecnologías, la transformación digital y los conocimientos.

Y el B donde está la persona, cultura, compromiso, estado de conciencia, confianza, equipo y responsabilidad.

Nótese que el eje B, donde está la persona, es el que siempre se puede dar más de sí. La persona puede y debe superarse a sí misma; tiene inmanencia, “interioridad”; “un dentro”. El B es el eje radical; el que lleva la voz cantante. Donde está la clave de la productividad.

El eje A es plano, mostrenco, estanco; como si dijéramos “esto es lo que hay”. Pero priorizamos el eje A y postergamos el B. Es decir achatarramos y anulamos a la persona y su dignidad ¿Por qué?

Porque tenemos un pensamiento relativista, individualista, modernista, nihilista, progresista, socialista, racionalista, o como se quiera llamar, que bajo un lenguaje encantador, blando, manipulador, tolerante, y engañoso, expulsa con violencia a la ética a la vieja usanza, a la ley natural, a la antropología integral, a la filosofía del ser; en una palabra a la persona, que es donde está la única clave de la cuestión. Y recuerdo que estamos hablando de productividad.

Superar las crisis y crear empleo exige recuperar a la persona con su dignidad y ponerla en primer lugar, infundiéndole “categoría social digna”, que es la expresión más apropiada que se me ha ocurrido. Esto se origina cuando el Director es un líder responsable y valiente y que da ejemplo. Le da contenido real a su servicio para crear cultura y tirar con fuerza hacia arriba de toda la organización:

3.5.- Cuatro consideraciones económicas comprometedoras

1. Es un error creer que “La finalidad de la empresa es ganar dinero”; porque ésa no es la finalidad; no porque no sea necesario, que sí lo es. Ganar dinero es una restricción; pero no el objetivo. Incluso puede ser necesario tener que ganar mucho dinero; pero no es el objetivo. Y cuidado porque el problema no es de semántica; condiciona radicalmente la cultura. Quien considere válido ese supuesto justifica lo injustificable. Mientras éste sea el supuesto básico le será imposible hacer que las cosas funcionen bien; incluso para el
   

   Empleados con “categoría social digna”

   propio accionista.
   El objetivo puede ser “crear un cliente entusiasmado por tal cosa”; o bien “aumentar la productividad con tal finalidad”; incluso puede ser “generar dinero o crear riqueza”. La forma en que se enuncia esta suposición es importante.

2. Maximizar la riqueza de los accionistas nunca fue el objetivo prioritario de las empresas excelentes como demostró Collins en su magnífico libro “Empresas que perduran”. Por supuesto que ganar dinero siempre ha sido necesario, pero no el objetivo. Se demuestra, y además es de sentido común, que nadie que hace un trabajo magnífico y excelente lo hace por dinero; ni tampoco por la familia, ni por la empresa, ni por el jefe, ni por los clientes. Lo hace solo por sí mismo y por su propia dignidad.
3. El beneficio en el mundo industrial siempre retribuyó los factores de producción que eran tierra, capital y trabajo, propiedad de los accionistas tradicionales. Pero actualmente en la época digital, el principal factor de producción es el conocimiento, que es propiedad del propio empleado instruido, y que es quién pasa a ser el accionista principal. Las consecuencias de esto, que serán importantes, están por ver.
4. Si un profesional cobra, por ejemplo, un millón de euros al año, acciones incluidas, imposibilita el funcionamiento del trabajo en equipo. Se considerará alguien especial por el hecho de ser él quién es.
   Creará un grave malestar social. Tendrá un discurso muy brillante. Pero no hay quien se pueda creer que le importe en lo más mínimo ni los empleados, ni su compromiso, ni la productividad, ni la exigencia de responsabilidades, ni el servicio al cliente. Tendrá a la empresa a su servicio. En una empresa digital eficaz no puede existir un abanico salarial antes de impuestos superior al 20:1 como máximo; que no es poco. El dato es de Peter Drucker y yo lo he comprobado.

4.- Profesionales digitales

En este último epígrafe, el más largo, trato los aspectos más prácticos. Doy al profesional digital el conjunto de herramientas y consejos que he creído más interesantes para que haga una labor eficaz.

4.1.- Todos los profesionales digitales son distintos

Supongamos tres profesionales digitales:

1. Marta: es persona seria, profunda, que planifica bien todo y tiene gran sentido del deber.
2. Paco: es crítico, estudioso, decidido, arriesgado y se mueve bien en el mundo de la idea.
3. Quique: es sensible, interesado por los demás, tiene tacto y es muy sociable.

Por supuesto que los tres, al ser expertos digitales serán: creativos, innovadores, sin miedo al fracaso, y podrán generar constantemente nuevos conocimientos, y estarán conectados a personas, ideas y organizaciones, siendo autodidactas digitales, inteligentes, trabajadores y con notables conocimientos tecnológicos.

Pero son tres personalidades muy distintas que trabajan de muy distinta forma, se organizan de forma distinta, y aptos para trabajos muy distintos. Tienen distintos puntos fuertes muy interesantes y vuelven productiva su energía de forma distinta. Y tienen que ocupar puestos muy distintos.

Por ejemplo, es de bulto que el más independiente de los tres no sería un buen jefe; pero sus aportaciones creativas podrían ser de un alcance muy superior a las de los otros. La mayor parte de los fracasos profesionales proceden de no estar haciendo uno el trabajo para el que es naturalmente apto.

4.2.- El profesional digital es eficaz

Nadie nace siendo eficaz, aunque haya quien pueda tener cierta predisposición. Hay mucha gente inteligente, brillante, trabajadora, con muchos conocimientos o que se mueve mucho yendo a todas partes. Pero pocos son eficaces. ¿Por qué? Porque no se autoimponen la disciplina de tener que ser eficaz. Como suena, es una disciplina o mejor autodisciplina.

La pregunta clave para la eficacia es: “Aquí, ahora, ¿qué es lo que se necesita hacer?”. No es “¿Qué me gustaría hacer?”, ni “¿Qué me haría ponerme una medalla?”, ni “¿Cómo ayudar a este?”, ni “¿Qué es lo que le gusta a mi jefe?”. La pregunta correcta que marca una gran diferencia es de naturaleza ética: “¿Qué debo hacer ahora, aquí, yo?”, o bien “¿En dónde debo hacer yo mi mejor contribución?” o “¿En qué me debo concentrar?”. O mejor, “¿Qué cosa puedo hacer yo bien hecha que transforme radicalmente toda la empresa?” Y eso cualquiera que sea la organización en la que trabaje. Si Vd. no hace eso será ineficaz.

Lo normal es que uno haga lo que le pide el cuerpo; lo que le gusta. Además con frecuencia la organización le suele arrastrar hacia la ineficacia, y se acaba encontrando haciendo trabajos marginales y el trabajo de otros. Y acaba siendo alguien prescindible.

En una organización digital quizá uno para ser íntegro, tenga que aprender a decir “no” de forma agradable y contundente; “esto no es mi objetivo”. No debe hacer uno nada por lo que le pagan a otro, ni querer complacer a los demás. Saber organizarse es equivalente a saber en qué concentrarse.

4.3.- Se prepara adecuadamente

Estas disciplinas elementales que no se enseñan en la universidad, resultan ser las más esenciales en la vida real profesional y uno debe convertirlas en hábitos actuando de forma decidida y expeditiva. Es cuando uno se empieza a conocerse bien a sí mismo.

Quizá la más esencial sea el hábito de la preparación en el que uno se aísla para prepararse y reflexionar sobre cuáles son sus prioridades. TODO debe ser preparado: una llamada telefónica, un viaje, una entrevista, una negociación.

Creo que tengo una larga lista de procedimientos experimentados en mí mismo y que he visto en otros. Y aquí digo cuál es el que creo mejor de todos:

Reúnase Vd. solo consigo mismo tranquilamente en su mesa y prepare todos los asuntos del día durante una hora ininterrumpida. Y he dicho 60 minutos, no 20. No se trata de hacer la lista de los temas pendientes, sino de crear innovadoramente la estrategia del día cada día. Si Vd. me dice que eso ya lo hace durante su desplazamiento en tren al trabajo, le digo que se engaña a sí mismo. Si me dice que lo tiene que hacer de 5 a 6 de la madrugada, le digo que muchos de los profesionales más eficaces que conozco lo hacen así. Tiene que conocer su propio biorritmo y hacerlo en el momento del día más adecuado a Vd. Pero hágalo.

¿Por qué esta preparación? Porque como por arte de magia, dominará mucho mejor todas las situaciones, hablará menos, no se llevará sorpresas, conocerá mejor a los demás y ejercerá un liderazgo más eficaz.

4.4.- Se dirige a sí mismo

Esto me pasó hace poco tiempo: El Director de una empresa de ingeniería de software me estaba enseñando la empresa. Al pasar por la recepción, me dijo en un aparte algo así:

“Ese recepcionista gestiona la recepción, que en nuestro caso es un puesto clave para el buen servicio al cliente. Su formación es continua e intensiva, y no espera que nadie le diga sus prioridades y lo que tiene que hacer. Se dirige a sí mismo y actúa como verdadero profesional”. Y era un recepcionista.

En la época industrial cada uno tenía la descripción de su puesto de trabajo, sus objetivos, su jefe, sus colaboradores y estaba claro lo que se podría esperar de cada uno. Pero hoy día en la época digital eso no es así.  Cada profesional digital se dirige a sí mismo.
Ahora no interesa nadie que tenga mentalidad de subordinado y que espere que le digan lo que tiene que hacer. Se tiene que gestionar él a sí mismo. Y eso en cualquier tipo de organización: empresa, ONG, fundación, hospital, universidad, parroquia o colegio.
Una persona eficaz primero analiza lo externo, el entorno que le rodea, que es lo difícil, y se pregunta ¿Qué se necesita hacer aquí?; segundo analiza lo interno, se conoce a sí mismo, y se pregunta ¿Qué es lo mejor que puedo hacer yo al respecto?, y tercero decide la estrategia que es el acoplamiento ideal entre lo externo y lo interno, y del que se deducen los objetivos que perseguirá.

4.5.- Es responsable de la información

Al principio de mi carrera profesional trabajando en la división eléctrica de una ingeniería se me planteó un problema sobre el cálculo de una nueva estructura. Ingenuamente pregunté a mi Jefe “¿Por qué no lo vamos a preguntar a los mejores expertos que son los de la división de estructuras?” Me respondió: “¿No te importa poner de manifiesto nuestra ignorancia? Además no queremos que ellos sepan lo que nosotros estamos haciendo”. Inocente.

La responsabilidad por difundir y captar información tiene que impregnar a toda la organización. Pero es una costumbre contraria a toda la historia de la humanidad. El poder siempre lo tuvo el que tenía información y no la transmitía. Era clave saber lo que nadie sabía. Un principio estratégico que en tiempos dio buenos resultados se basaba precisamente en mantener divididos e ignorantes a los clientes; ahora está lejos de ser así. La información es el principal factor de productividad.

Cuando uno pregunta“ ¿Es ésta la información que necesitas de mi?”, sorprende escuchar la cantidad de veces que te responden: “Si, pero no exactamente” Porque nosotros no hicimos el trabajo que esa persona está haciendo, ni tampoco somos esa persona. Por eso la clave de la efectividad es comprenderse mutuamente. Uno da por sentado que sabe lo que el otro está tratando de hacer y viceversa.
No obstante no solemos preguntar porque suponemos que los demás ya lo saben. Además lo que no se dice, ni crea problemas, ni compromisos. Pero entonces el otro intentará adivinar lo que estamos haciendo y hará suposiciones equivocadas y muy peligrosas. Por eso tenemos que aprender a asumir responsabilidad por la información.

Otro ejemplo que estuvo a punto de costar la vida a una empresa: El Departamento de Ingeniería hizo unos cambios en el bastidor de unos equipos, y no lo comunicaron a los de Post-Venta, encargados del servicio al cliente. Tras cuatro años empezaron a hacer falta unos repuestos que no se tenían a causa de aquella incomunicación. Encima, ocurría que ya no tenían 30 clientes sino 300, y lo más curioso era que ambos departamentos estaban separados por una mampara y sus responsables con frecuencia tomaban café juntos; pero ninguno se consideraba responsable de la información.Podría decirse que muchas veces el mayor enemigo no es el competidor, sino nuestra propia estupidez.

Un último comentario: No existe, ni de lejos, una tecnología digital de la información o comunicación tan completa, íntegra y perfecta como la que existe entre dos seres humanos cuando están cara a cara y se hablan mirándose a los ojos. Hasta el punto que puede decirse que el profesional digital que no habla a nivel personal con su jefe, colega o colaborador, le oculta información valiosa.

4.6. – Es responsable de su propio desarrollo

El profesional digital debe dedicar tiempo a organizar su propio desarrollo. Ésta es otra cosa que si no la hace él mismo, no la hará nadie por él. Necesita pararse a pensar sobre su formación. La falta de formación, puede no apreciarse de momento; pero se empieza a notar mucho con el paso del tiempo.

Necesita formación:

• Cuando cambia de puesto de trabajo; y más si cambia de empresa.
• Cuando pase un año en el mismo puesto, ¿Qué necesito aprender ahora?
• Debe abrir la cabeza a otros nuevos conocimientos.
• Le hace falta mucho aprendizaje y mucho reciclaje.
• Debe entender el negocio, que es distinto de entender la tecnología digital.

Concretamente, debe decidir qué hacer este año:

• ¿Aprender alemán?
• ¿Cómo fijar los precios de los servicios de software avanzado?
• ¿En qué consistió la economía inglesa durante la Primera Revolución Industrial?
• ¿Cómo ser un buen negociador – vendedor?
• ¿Cuál es la antropología de la familia, que es más importante que la empresa?
• ¿Cómo actuar con un jefe que te vuelve loco, o ante comportamientos inaceptables?
• ¿Qué relación tienen las “minorías creadoras” de Arnold Toynbee con la “innovación digital”?

Es necesario aprender constantemente porque el conocimiento provoca su propia caducidad. En la época antigua los conocimientos apenas cambiaban durante cientos de años; a los 17 años una persona había aprendido todo lo que necesitaba saber para su vida laboral.

En la segunda Revolución Industrial uno se quedaba obsoleto en 6 años. En la tercera 3 años. Ahora, en pocos meses.

Un profesional digital necesita incorporar a su sistema la formación continua. Se debe preguntar constantemente ¿qué tal lo he hecho?, ¿qué he aprendido?, ¿qué necesito aprender ahora? Y si no se hace estas preguntas, se acaba diluyendo y convirtiendo en un dinosaurio. Siempre tiene uno que estar aumentando su productividad sin tregua.

El entrenamiento y el aprendizaje originan gran crecimiento y estabilidad.

4.7.- Los equilibrios que logra un líder

La empresa es una institución más difícil de lo que parece. Con frecuencia se habla de ella con bastante ligereza. A mi juicio Dirección de la Empresa Digital tiene que afrontar el gran desafío de guardar un conjunto de equilibrios de una forma mucho mejor y más eficaz que lo hizo la Empresa industrial.

Un buen modelo mental es aquel que considera que en una empresa es necesario tener en cuenta cuatro aspectos a la vez de forma simultánea; no sucesiva. Son:

1. La cultura y las personas.
2. El orden y la estabilidad
3. El dinero y la estrategia.
4. El cambio y la innovación

El primer equilibrio a lograr es el Estratégico con el Cultural. Es decir el corto con el largo plazo, respetando a la persona y al dinero. A ambos a la vez. No a uno sí y a otro no.  La falta de respeto hacia la persona, que con frecuencia en las épocas industriales ha sido explotada y utilizada en el peor sentido ha sido el fallo más grave del  capitalismo y ha dado origen al mundo socialista.

Es importante resaltar que la empresa es forzosamente también una organización económica. Toda inversión necesita  siempre lograr sus resultados económicos. (También en los sistemas comunistas más duros).
 
 
El segundo equilibrio es el que tiene que existir entre el cambio y la estabilidad.

La mejora, la innovación y el aumento de la productividad es el objetivo más propio de una empresa. Y también pienso que el más humano. Trabajar sin innovar es machacar grava. Al profesional digital no hace falta insistirle en esta idea.

Pero sí en la otra. También es necesaria la estabilidad. Si hay sensación de idas y venidas continuas, de desbarajuste y de desorden, la gente piensa en seguida que el equipo directivo está desbordado, que no sabe lo que lleva entre manos y que está creando una torre de Babel. Las personas también necesitan sentirse seguras, arraigadas y dueños de la situación y su destino.

Tanto en el equilibrio Cultura – Estrategia como en el Cambio – Estabilidad lo correcto no está en encontrar los puntos intermedios; sino en acentuar los cuatro extremos a la vez.

4.8.- El Jefe Digital como Líder

Un buen Jefe no olvida que un colaborador digital ante todo necesita dos cosas:

• Un buen proyecto; un desafío interesante y que implique aprendizaje
• Un jefe que sea líder. Que busque el desarrollo de la productividad y no hacer ricos a los accionistas que es un objetivo muy distinto y en el que el colaborador digital no está interesado. Además un joven instruido siempre puede soportar como jefe a una buena persona aunque no sea gran experto; pero no a un prepotente ni a un imbécil.

Uno de los cambios más grandes en el mundo digital es el que afecta al concepto autoridad. El Jefe tiene que dejar de verse como Jefe y pasar a verse como un colega. A los colaboradores no se les puede dar órdenes como en la época industrial; porque debe crear un equipo; no una jerarquía. Hay que estar formándoles e informándoles correctamente; quizá esto está sustituyendo a la autoridad.

Además en el análisis final el jefe digital es una persona honesta, ética y decente:

1. Predica con el buen ejemplo encarnando un conjunto de supuestos y creencias que imprimen un buen carácter al equipo.
2. Los demás confían en él. Si dice una cosa a Pepe, sobre el mismo tema, le dice la misma cosa a Paco. Cuando habla dice lo que piensa, y piensa lo que dice. Es honesto aunque su nivel de conocimientos no sea extraordinario. Pregunta y escucha a todos. No se atribuye méritos que no son suyos.
3. No busca ser un líder popular que solo persigue agradar y dispersarse en mil direcciones siendo totalmente ineficaz.
4. Menos todavía persigue ser un líder carismático que es el de la peor especie. Alguien que se considera un iluminado. Que ya sabe todo y no necesita aprender nada: y que cuando se va deja un barco que se hunde.
5. Escucha, escucha y escucha. Y luego pregunta, pregunta y pregunta.
6. Mira y lee en la pantalla. Pero también sabe mirar a la gente a los ojos y leer en ellos.
7. Es maduro. Da a las cosas la importancia que tienen, y tiene un alto nivel de resistencia a la frustración.

Dirigir una empresa pensando en el valor de sus acciones cada vez será más improductivo. La sociedad que viene es una sociedad del saber. Para el trabajador instruido no existen fronteras; su movilidad es total y aprende constantemente. El objetivo esencial de la empresa consistirá en saber captarlos, motivarlos y comprometerlos. La empresa que lo sepa hacer será la que tenga futuro.